Vodič za nestandardno razmišljanje Edwarda de Bona. Edward de Bono. Šest šešira za razmišljanje. Blue Hat Thinking: Programiranje
Bez razmišljanja izvan okvira i novih koncepata, kretanje naprijed je nemoguće.
Edward de Bono
Preduvjet za nastanak metode bilo je uvjerenje da ljudsko razmišljanje u procesu života postepeno postaje jednostrano i poprima stereotipe. To je zbog mnogih faktora: kulturnog i društvenog okruženja, religije, obrazovanja, usađenih ideja o logici, moralu itd. Osim toga, misaoni procesi su povezani i s raspoloženjem same osobe, njenim emocijama i intuicijom.
Na osnovu svega navedenog, E. de Bono je predložio 6 načina koji mogu poremetiti uobičajeno stanje razmišljanja i donošenja odluka mozga. Oni se zasnivaju na ispitivanju bilo kojeg problema iz različitih uglova. Čini se, šta može biti jednostavnije? Ali tu leži prva mušica - ovi načini organiziranja razmišljanja, "šešir", nisu prirodni. Prvo morate naučiti tehniku i tek nakon što steknete potrebno iskustvo, "isprobajte" je sami.
Metoda 6 šešira je psihološka igra uloga. Šešir određene boje označava poseban način razmišljanja, a stavljanjem ga osoba uključuje ovaj način. Ovo je neophodno za formiranje holističkog mišljenja o problemu, jer, kao što je već navedeno, najčešće razmišljamo o njemu, što ne doprinosi potpunosti slike. De Bono tehnika vam također omogućava rješavanje radnih sukoba i sporova. Sposobnost sagledavanja predmeta rasprave iz različitih uglova je ključ uspjeha. Sama tehnika zahtijeva fokusiranje na različite aspekte, te se stoga razvija. Kao zaključak, ističemo da se, globalno, šest šešira može primijeniti u bilo kojoj oblasti koja se odnosi na mentalni rad.
Kako koristiti alat
E. de Bono, govoreći o praksi primjene svoje metode, primjećuje sljedeće. Odluke se rađaju iz debate i u njoj često pobjeđuje ono mišljenje koje se uspješnije brani, a ne ono koje u najvećoj mogućoj mjeri vodi računa o interesima cijelog tima ili eventualnim prednostima. Na osnovu ovog zapažanja, autor tehnike je predložio bitno drugačiji pristup – paralelno razmišljanje, gdje je šest šešira oruđe za njegovo postizanje. Poenta je da problem ne treba posmatrati u borbi argumenata i ideja, već u njihovom jedinstvu. Drugim riječima, tehnika podrazumijeva odabir najboljih ne kroz koliziju ideja kako bi se odabrali najjači i najizdržljiviji, već njihov paralelni miran suživot, u kojem se ocjenjuju sekvencijalno, nezavisno jedna od druge.
Upotreba tehnike šest šešira može se figurativno predstaviti kao crtež raznobojnim olovkama. Šarena slika se dobija samo kada koristite čitav spektar boja. Dakle, u slučaju de Bonove metode, potpuna vizija situacije nastaje nakon što se svih šest šešira stavi na red:
Bijeli šešir. Kada isprobamo ovo pokrivalo za glavu, fokusiramo se na podatke kojima raspolažemo. Pokušavamo shvatiti koje informacije nedostaju, gdje ih pronaći, kako iskoristiti već poznate činjenice i zaključke za rješavanje problema.
Bijeli šešir je, zapravo, retrospektivna metoda spoznaje koja se koristi za identifikaciju uzročno-posljedičnih veza i obrazaca u razvoju fenomena.
Crveni šešir. Stavljajući ga, uključujemo svoju intuiciju i osjećaje. Šta vam govori vaš unutrašnji glas? Intuitivna nagađanja i senzacije u ovoj fazi su veoma važne, jer omogućavaju da se kroz prizmu ljudskih osjećaja sudi o emocionalnoj pozadini i stavu prema problemu. Ako je diskusija kolektivna, važno je pokušati razumjeti odgovore drugih ljudi, pokretačke snage i pozadinu rješenja koja oni predlažu. Da bi to učinili, svi moraju biti iskreni i iskreni, a ne skrivati svoja prava osjećanja i iskustva.
Crni šešir. U njemu morate biti pesimista, ali sa zdravom dozom kritike. Predložena rješenja problema procjenjuju se na moguće rizike u budućnosti, dalji razvoj teških i nepredviđenih situacija. Pokušajte pronaći slabe tačke u svakoj ideji i obratite pažnju na njih. Crni šešir bi trebali koristiti prvenstveno oni koji su već postigli uspjeh i koji su navikli da razmišljaju pozitivno, jer često su to ljudi koji su skloni potcjenjivanju uočenih poteškoća.
Žuti šešir. Ono je suprotno crnom i podrazumijeva optimističan, pozitivan pogled na problem. Istaknite prednosti i prednosti svakog rješenja. Ovo je posebno važno ako se sve opcije čine prilično sumornim.
Zeleni šešir odgovoran je za kreativnost, potragu za neobičnim idejama i izvanrednim pogledima. Nema procjena prethodno predloženih rješenja, samo njihov daljnji razvoj bilo kojim raspoloživim sredstvima (i drugim alatima za aktiviranje).
Plavi šešir nije direktno povezana sa razvojem rješenja. Nosi ga vođa - onaj koji na početku postavlja ciljeve i na kraju sumira rad. On upravlja cijelim procesom - daje riječ svima, prati usklađenost s temom.
Više detalja o svakom šeširu i radnjama i pravilima povezanim s njim.
Primjeri korištenja metode šest šešira
Kako funkcioniše tehnika? Pogledajmo primjer sa simuliranom situacijom preuzetom sa jednog foruma na engleskom jeziku.
Jedna građevinska kompanija planirala je da izgradi novu poslovnu zgradu, ali nije bila sigurna u njen konačni uspjeh. Odlučili su održati sastanak o ovom pitanju koristeći metodu šest šešira za razmišljanje. Probajući bijeli šešir, učesnici su analizirali stanje na tržištu, proučavali izvještaje i ekonomske prognoze, uslijed čega su ustanovili trend smanjenja broja slobodnih poslovnih prostora i porasta broja kompanija zainteresovanih za lizing.
Istovremeno, neki od učesnika, koji su nosili crvene šešire, izrazili su zabrinutost zbog predloženog projekta zgrade, smatrajući ga neuglednim i dovodeći u pitanje hrabre prognoze o relevantnosti potražnje. Prilikom rada sa crnim šeširom, predstavnici kompanije su razmatrali moguće rizike u slučaju da se prognoze ekonomskog rasta ne ostvare i dođe do ciklične krize. Izračunati su mogući gubici iz situacije ukoliko bi dio prostorija ostao neiznajmljen.
No, nošenjem žute kape, učesnici su zaključili da je potencijal negativnih posljedica minimalan jer su prognoze potkrijepljene realnim makroekonomskim pokazateljima, a dizajn objekta bi se mogao promijeniti kako bi bio privlačniji potencijalnim kupcima. U toku rada sa zelenim šeširom prikupljani su prijedlozi i ideje oko arhitektonskih detalja, odlučeno je da se napravi nekoliko etaža sa povećanim komforom i uslugom zaVIP-kompanije. Tokom čitave rasprave, stolica sa plavim šeširom je pazila da se ideje ne kritikuju i da se ne mijenja između šešira.
Ovako izgleda algoritam za rad sa ovom tehnikom. Postoje konkretniji primjeri: posebno, metodu šest šešira uspješno je koristio australski brend kupaćih kostima i sportskih dodataka "Speedo" za rješavanje problema izbočenih dijelova kupaćih kostima koji su smanjivali brzinu plivača.
Sistem razmišljanja Edwarda De Bona nastala u drugoj polovini dvadesetog veka i sadrži revolucionarno views on strukturu razmišljanja, kao i mogućnost povećanja njegove efikasnosti i razvoja kreativnog potencijala osobe. Sistem uključuje naučne, obrazovne i primijenjene aspekte.
Edward De Bono - poznat psiholog I pisac, stručnjak za kreativno razmišljanje. De Bono je rođen 1933. godine na Malti. Proučavao se kreator sistema kreativnog mišljenja medicina, psihologija, fiziologija tokom studija i rada na univerzitetima Oxford, Cambridge, Harvard itd.
Među najvećim poznati djela De Bona - " Vodena logika", "Lateralno razmišljanje", "Nauči sebe da razmišljaš", "Rođenje nove ideje", "Ozbiljno kreativno razmišljanje", "Šest šešira za razmišljanje", "Ja sam u pravu - ti grešiš".
Objavljena je 1969. godine ključ knjiga Edvarda de Bona, " Mehanizam uma“, u kojem je na osnovu modela predložio novi pristup procjeni percepcije samoorganizirajuće informacije strukture. To je rekao jedan od vodećih svjetskih fizičara, nobelovac Murray Gell-Mann ova knjiga je bila deceniju ispred rada na teoriji haosa, nelinearnih i samoorganizirajućih sistema.
Na osnovu ovog pristupa, Edward de Bono je kreirao koncept lateralno razmišljanje I praktične tehnike njegovu primjenu. Tradicionalno mišljenje je povezano s analizom, prosuđivanjem i raspravom kao vodećim evaluacijskim mehanizmom. U stabilnom svijetu to je bilo dovoljno jer je, nakon identificiranja tipičnih situacija, bilo moguće razviti standardna rješenja za njih. Međutim, u modernim vremenima, brzo mijenja U svijetu postoji ogromna potreba za novim razmišljanjem - kreativan, konstruktivan, što vam omogućava da kreirate nove ideje i razvojne puteve. Tehnike koje je predložio Edward de Bono su upravo alati za to novo razmišljanje.
Ove tehnike se aktivno koriste u poslovanju i uvedene su najveći međunarodne korporacije - IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT, Ericsson, Total, Siemens. Hiljadeškole širom svijeta koriste programe obuke po de Bonoovim metodama (u SAD, Kanadi, Australiji, Novom Zelandu, Irskoj, Velikoj Britaniji, Kini, Indiji, Južnoj Koreji i drugim zemljama).
De Bono navodi da je obrazovanje i dalje usmjereno na punjenje učenika maksimalnom količinom znanja i činjenica, ali ga ne uči razmišljanju. Tačnije, podučava jednostrano razmišljanje, fokusirajući se uglavnom na kritičko mišljenje. Kritičko mišljenje je neophodno, ali bez ovladavanja drugim alatima, osoba upada u zamku, nije u stanju da objektivno razmotri sve aspekte problema, generiše nove ideje ili se fokusira na praktičan rezultat razmišljanja.
De Bono je istakao važnost procesa percepcije u razmišljanju. U školi su ljudi navikli da se apstrahuju od percepcije - dobijaju zadatke sa gotovim ulaznim informacijama. Ali u životu nije sve tako. Ovdje rješenje problema u potpunosti ovisi o početnoj percepciji problema. Ovo zapažanje je posebno vrijedno u međuljudskim odnosima. U većini slučajeva, svaki od učesnika u diskusiji je u pravu, ali na osnovu vlastite percepcije koja se zasniva na njegovim principima, vrijednostima, vaspitanju, znanju itd. S obzirom na to, ne morate se fokusirati na uvjeravanje protivnika, već na efikasnu interakciju koja vam omogućava da razvijete kreativne prijedloge koji zadovoljavaju istinske interese strana.
De Bono napominje da još uvijek široko rasprostranjeno fokusiranje isključivo na logičke principe koje su predložili starogrčki filozofi nije u stanju učinkovito riješiti moderne probleme. Nasuprot tome, on nudi svoju - vodenu logiku (umjesto tradicionalne kamene). Na primjer, prema prihvaćenoj logici, izjava može biti istinita ili lažna. A logika vode je fleksibilnija – čaša možda nije potpuno napunjena vodom – „napola je puna, a napola je prazna“. Važno je da logika vode ima ozbiljne praktične primjene. De Bono vjeruje da budućnost leži u njoj. On s pravom napominje da je dominacija kamene logike dovela do procvata nauke i tehnologije, ali nije nimalo unaprijedila međuljudske odnose – do sada se sukobi rješavaju silom zbog nemogućnosti dogovora, šireg sagledavanja problema.
Razmotrimo jednu od najjednostavnijih i najefikasnijih metoda razmišljanja koju je predložio De Bono - Šest šešira. Prednost ove metode je što se može koristiti i za jedno i za drugo grupa, tako sa pojedinac razmišljanja, a to možete naučiti za samo pola sata. Nije tajna da osoba, kada razmišlja o bilo kojem problemu, pokušava "zagrliti neizmjernost" - istovremeno traži nove ideje, analizira njihovu logiku, pokušava apstrahirati od emocija, izvoditi zaključke itd. Ispostavilo se haos, iz koje je vrlo teško izvući nešto zaista vrijedno. De Bono je izdvojio šest glavne vrste razmišljanja, od kojih je svaki označio šeširom određene boje. Predložio je korištenje ovih tipova uzastopno u procesu refleksije - po analogiji sa skidanjem i stavljanjem šešira. Opis svakog šešira to ilustruje funkcionalnost:
Crveni šešir. Emocije. Intuicija, osećanja i predosećanja. Nema potrebe davati razloge za osećanja. Kako se ja osjećam u vezi ovoga?
Žuti šešir. Prednosti. Zašto je ovo vrijedno raditi? Koje su prednosti? Zašto se to može uraditi? Zašto će ovo uspjeti?
Crni šešir. Oprez. Presuda. Ocjena. Je li to istina? Hoće li uspjeti? Koji su nedostaci? Šta nije u redu?
Zeleni šešir. Stvaranje. Razne ideje. Nove ideje. Ponude. Koja su neka od mogućih rješenja i akcija? Koje su alternative?
Bijeli šešir. Informacije. Pitanja. Koje informacije imamo? Koje informacije su nam potrebne?
Plavi šešir. Organizacija mišljenja. Razmišljanje o razmišljanju. Šta smo postigli? Šta dalje treba učiniti?
U grupnom radu, najčešći obrazac je određivanje niza šešira na početku sesije. Redoslijed se određuje na osnovu problema koji se rješava. Zatim počinje sesija tokom koje svi učesnici istovremeno „stavljaju šešire“ jedan boje, prema određenom nizu, i rade u odgovarajućem režimu. Moderator ostaje pod plavim šeširom i prati proces. Rezultati sesije su sažeti pod plavim šeširom.
Prednosti metodeŠest šešira (da biste ih pronašli morate koristiti Žuti šešir):
Obično mentalni rad izgleda dosadno i apstraktno. Six Hats vam omogućava da ga učinite šarenim i zabavnim načinom kontrole vašeg razmišljanja;
Šeširi u boji su nezaboravna metafora koju je lako naučiti i primijeniti;
Metoda šest šešira može se koristiti na bilo kom nivou složenosti, od vrtića do sala za sastanke;
Strukturiranjem rada i eliminacijom besplodnih diskusija, razmišljanje postaje fokusiranije, konstruktivnije i produktivnije;
Metafora šešira je vrsta jezika igranja uloga u kojem je lako raspravljati i mijenjati razmišljanje, odvraćajući pažnju od ličnih preferencija i ne vrijeđajući nikoga;
Metodom se izbjegava zabuna, jer samo jedan tip razmišljanja koristi cijela grupa u određenom trenutku;
Metoda prepoznaje važnost svih komponenti rada na projektu – emocija, činjenica, kritika, novih ideja i uključuje ih u rad u pravo vrijeme, izbjegavajući destruktivne faktore.
Naravno, kao i svaka tehnika, sistem razmišljanja Edwarda De Bona zahtijeva vrijeme i strpljenje za savladavanje: potrebno je formirati naviku razmišljanja prema pravilima. Ali zauzvrat, praktičar će dobiti:
- povećanje efikasnosti vašeg razmišljanja i, kao rezultat, donesenih odluka;
- zadovoljstvo od procesa razmišljanja.
Za razvoj kreativnog mišljenja I De Bono savjetuje:
- Odmaknite se od klišea i ustaljenih obrazaca razmišljanja;
- Pitajte šta je dozvoljeno;
- Sažmite alternative;
- Zgrabite nove ideje i vidite šta će se dogoditi;
- Pronađite nove ulazne tačke sa kojih se možete odgurnuti.
Knjige Edwarda de Bona, jednog od najpoznatijih istraživača mehanizama kreativnosti, prilično su zastupljene na ruskom tržištu. Autor je razvio metodu koja vas uči da razmišljate efikasno. De Bono predlaže formalizaciju i strukturiranje procesa razmišljanja, što će, prema autoru, doprinijeti boljoj diskusiji o problemima i kasnijem donošenju odluka. Šest šešira - šest različitih načina razmišljanja. “Nošenjem” šešira određene boje svoju pažnju usmjeravamo samo na jedan od načina razmišljanja.
Edward de Bono. Šest šešira za razmišljanje. – Minsk: Potpourri, 2006. – 208 str.
Preuzmite kratak sažetak u formatu ili
Sposobnost mišljenja je osnova ljudske aktivnosti. Bez obzira da li je ta sposobnost dobro ili slabo razvijena kod svakog od nas, svi redovno doživljavamo nezadovoljstvo rezultatima koje smo postigli u ovoj oblasti.
Glavna poteškoća povezana s procesom mišljenja je prevazilaženje nesređenog, spontanog toka naših misli. Pokušavamo da obuhvatimo mnogo, ako ne i sve, svojim mislima u isto vrijeme – pokušavamo „zagrliti neizmjernost“. U svakom trenutku naša svijest je prepuna sumnji i briga, logičnih konstrukcija i kreativnih ideja, planova za budućnost i sjećanja na prošlost. U ovom vrtlogu trkačkih misli, nama je teško snaći se kao i cirkuzantu da žonglira raznobojnim kuglicama i obručima koji mu sijevaju pred očima. Ali moguće je naučiti i jedno i drugo.
Ovladavanje jednostavnom idejom na koju vam skrećem pažnju omogućit će vam da posložite stvari u "skladište svojih misli", pomoći će vam da ih "rasporedite po policama" i pružiti priliku da sve radite odmjereno, na vrijeme i to po strogom redu. To je jedini način da se logika odvoji od emocija, željeno od stvarnosti, fantazija o „čistoj vodi“ od „golih“ činjenica i stvarnih planova za budućnost. Ideja o šest šešira za razmišljanje koju predlažem leži u sposobnosti odabira pravog pristupa stvari.
1. Magija transformacije. U pozi mislioca i lakše je razmišljati
Zamislite svima nama poznatu figuru Rodinovog "Mislioca". Zauzmite ovu pozu, fizički ili mentalno, i postaćete mislilac. Zašto? Jer kada igrate mislioca, postajete to. U pravom trenutku, vaša unutrašnja iskustva će "sustići" vaše postupke. Drugim rečima: „podešavanje tela“ će podrazumevati „podešavanje duha“. Ova knjiga opisuje različite uloge koje možete igrati.
2. Probanje šešira: vrlo namjerna radnja
Želim da usmerim vašu pažnju na namerno razmišljanje. Ovo je glavna svrha šešira za razmišljanje. Trebalo bi da se nosi namerno. Ne moramo biti posebno svjesni redoslijeda u kojem pomičemo stopala dok hodamo ili reguliramo ritam našeg disanja. Ovo je pozadinsko, automatsko razmišljanje. Ali postoji druga vrsta razmišljanja koja je mnogo namjernija i fokusiranija. Pozadinsko razmišljanje je potrebno da bi se nosili sa svakodnevnom rutinom kopiranjem normalnih misaonih obrazaca. Namjerno razmišljanje vam omogućava da radite mnogo bolje i više od pukog kopiranja obrazaca.
Nije tako lako poslati sebi signal da želimo izaći iz rutine i preći sa šablona, kopirajući tip razmišljanja na namjerni. Idiom mislećih šešira može biti tako jasan signal sebi i drugima.
Kada vozite, morate odabrati put, ostati u određenom smjeru i paziti na drugi saobraćaj. Ovo je reaktivno razmišljanje. Dakle, svakodnevno razmišljanje je vrlo slično vožnji automobila: čitate putokaze i donosite odluke. Ali vi ne pravite karte.
Mapiranje tipa razmišljanja zahteva određenu odvojenost. Običan - ne. Reaktivni tip razmišljanja funkcionira samo ako postoji nešto na što treba reagirati. Zbog toga je koncept kritičkog mišljenja kao njegovog najsavršenijeg oblika vrlo opasan. Postoji glupo praznovjerje, zasnovano na pogrešnom razumijevanju ideja velikih grčkih filozofa, da se mišljenje zasniva na dijalogu i dijalektičkoj borbi. Ova greška je nanijela mnogo štete Zapadu. Zapadna navika argumentacije i dijalektike je opaka, jer ostavlja po strani sve inovativno i kreativno. Kritičko mišljenje dobro reaguje na sve što mu se nudi, ali ne može ništa da ponudi samo po sebi.
Da bih pokrio sferu efektivnog razmišljanja, smislio sam poseban termin – „efektivnost“. To je sposobnost djelovanja - i tip razmišljanja koji joj odgovara. Riječ “efikasnost” treba da podsjeti na sposobnost pisanja i brojanja. Apsolutno sam uvjeren da bi efektivnost trebala postati jednako važan element obrazovanja kao i ove dvije vještine.
Prilikom štampanja kartice u boji dolazi do razdvajanja boja. Prvo se jedna boja nanosi na papir. Zatim se druga boja štampa na prvu, zatim treća, itd., sve dok se konačno ne pojavi kartica u punoj boji. Šest šešira za razmišljanje u ovoj knjizi odgovaraju različitim bojama koje se koriste prilikom štampanja mape. Ovo je metod koji predlažem da koristite kako biste namjerno usmjerili vašu pažnju. Dakle, nije samo pitanje stavljanja šešira, već i koje boje šešira biramo.
3. Namjera i njena implementacija
Ako se ponašate kao mislilac (na primjer, nosite šešir za razmišljanje), to ćete sigurno postati. Vaše razmišljanje će pratiti vašu akciju. Igra će postati stvarnost. Imajte na umu: sama namjera nije dovoljna. Morate djelovati i ponašati se u skladu s tim.
Po zakonu, svaki školarac u Venecueli mora provesti dva sata sedmično razvijajući svoje sposobnosti razmišljanja. U školama postoji poseban predmet - „Razmišljanje“. Uče ga školarci, nastavnici i roditelji. Vještine razmišljanja koje učenici stiču učenjem su veoma važne. Ali mnogo važnija je ideja o razvoju vještina razmišljanja.
Korištenje šest šešira za razmišljanje opisanih u ovoj knjizi jedan je od načina da ojačate svoju namjeru da budete mislilac. Ako se svjesno mrštite dok razmišljate, nećete donijeti odluku dok ne prestanete da se mrštite, a ta odluka će biti mnogo bolja od spontane reakcije. Šest šešira za razmišljanje je veoma moćan način da se pređe od namjere do implementacije.
4. Igra uloga: Ego odmor
Što je uloga namjernija i umjetnija, to je više cijenjena. To je tajna uspjeha američkih sapunica. Jedna opća uloga mišljenja podijeljena je na šest različitih karakterističnih uloga, predstavljenih šeširima različitih boja. Svaki put birate koji od šest šešira ćete nositi. Stavite šešir određene boje i igrate ulogu koja joj odgovara. Gledate sebe kako igrate ovu ulogu. Trudite se da to odigrate najbolje što možete. Vaš ego je zaštićen ovom ulogom. Ono, poput reditelja, prati dobru izvedbu uloge.
5. Melanholija i druge vibracije
Možda su Grci bili u pravu kada su vjerovali u ovisnost njihovog raspoloženja o različitim tjelesnim tekućinama. Mnogi ljudi su primijetili da su misli koje im padaju na pamet kada su depresivne znatno drugačije od onih koje bi im se javile da su radosnijeg raspoloženja.
Možda će s vremenom šest različitih šešira za razmišljanje steći status uvjetovanog signala koji aktivira određeni kemijski mehanizam u mozgu, što će zauzvrat utjecati na naše razmišljanje. Ako mozak posmatramo kao aktivni informacioni sistem, videćemo da se njegovo funkcionisanje bitno razlikuje od rada pasivnih informacionih sistema koji se koriste u računarstvu. U aktivnom sistemu, informacije su organizovane po principu šablona, a ne da leže pasivno na površini, čekajući da ih neki spoljni procesor organizuje.
Recimo da postoji paleta sa peskom. Čelična kugla bačena na njega ostaje tamo gde je pala. Ako je lopta bačena kroz bilo koje polje mreže, ona ostaje ležati direktno ispod tog polja. Ovo je pasivni informacioni sistem. Lopta ostaje tamo gde je i postavljena.
Druga ladica sadrži mekanu gumenu vrećicu napunjenu viskoznim uljem. Prva lopta bačena na površinu postepeno tone na dno, savijajući površinu gumene vreće ispod nje. Sada kada se lopta zaustavila, površina ima konturu - nešto poput udubljenja, na čijem dnu leži prva lopta. Druga lopta se kotrlja niz padinu i zaustavlja se pored prve lopte. Druga lopta je aktivna. Ne ostaje tamo gdje je postavljena, već prati padinu koju stvara prva lopta. Sve naredne loptice će se kotrljati prema prvoj. Formira se klaster. Dakle, imamo jednostavnu aktivnu površinu koja omogućava da se dolazeće informacije (loptice) organiziraju u klaster.
To je aktivnost neuronskih mreža koja omogućava da se dolazne informacije organiziraju u obrasce. Obrazovanje i korištenje takvih obrazaca je ono što dovodi do percepcije. Da mozak nije u stanju organizirati dolazne informacije u obrasce, tada bi čak i tako jednostavne stvari kao što je prelazak ceste bile gotovo nemoguće. Naš mozak je dizajniran da "sjajno" izbjegne svaku kreativnost. Dizajniran je za kreiranje predložaka i njihovo korištenje bez promjene u budućnosti u bilo kojoj prilici. Ali samoorganizirajući sistemi imaju jedan veliki nedostatak: ograničeni su nizom prošlih iskustava (istorija događaja).
Osjetljivost i osjetljivost nervnog sistema se mijenja pod uticajem supstanci koje kruže u tijelu. Promjena koncentracije i sastava ovih supstanci dovodi do upotrebe novog šablona. U određenom smislu, imamo poseban mozak za svaki početni skup supstanci. To sugerira da emocije značajno utječu na našu sposobnost razmišljanja i da nisu nešto nepotrebno što ometa razmišljanje.
Ljudi koji imaju problema sa donošenjem odluka mogu pogoditi da svaka hemija mozga donosi odluku koja joj odgovara. Dakle, oba izbora su ispravna, ali za različite mozgove. Otuda neodlučnost.
U stanju panike ili ljutnje, ljudi se obično ponašaju primitivno. To može biti zato što se takvi posebni hemijski uvjeti tako rijetko javljaju u mozgu da on nema priliku steći složene obrasce odgovora. Ako je to tačno, onda postoji veoma dobar razlog za obuku ljudi u takvim emocionalnim uslovima (kao što je vojska uvek radila).
6. Vrijednost šest šešira za razmišljanje
Prva vrijednostŠest šešira za razmišljanje je da pružaju priliku da igraju određene uloge. Većina razmišljanja je ograničena odbrambenim egom, koji je odgovoran za većinu praktičnih grešaka u razmišljanju. Šeširi nam omogućavaju da razmišljamo i razgovaramo o stvarima koje inače ne bismo pomislili ili rekli, a da ne ugrozimo svoj ego. Kostim klovna daje osobi svako pravo da se ponaša kao klovn.
Druga vrijednost metoda je kontrola pažnje. Kada treba da pomerimo svoje razmišljanje dalje od samo reagovanja, potreban nam je način da prebacimo pažnju sa jednog aspekta na drugi. Šest šešira za razmišljanje način su fokusiranja pažnje na šest različitih aspekata predmeta mišljenja.
Treća vrijednost- pogodnost. Simbolika šest različitih šešira za razmišljanje omogućava vam da zamolite nekoga (i sebe također) da „preokrenete sat“. Možete tražiti od nekoga da se ne slaže ili da prestane da se ne slaže. Možete zamoliti nekoga da bude kreativan. Ili prepričajte svoju čisto emocionalnu reakciju.
Četvrta vrijednostšest šešira za razmišljanje – njihova moguća povezanost sa hemijskim procesima u mozgu.
Peta vrijednost je odrediti pravila igre. Ljudi ih je lako naučiti. Objašnjavanje pravila igre jedan je od najefikasnijih načina učenja djece – zato ona tako lako ovladaju kompjuterom. Šest šešira razmišljanja postavlja posebna pravila za "igru razmišljanja". Suština ove igre leži u njenom mapiranju, a ne u uobičajenom procesu dokazivanja.
7. Šest šešira - šest boja
Bijela boja je neutralna i objektivna. Bijeli šešir se odnosi na objektivne činjenice i brojke.
Crvena boja ukazuje na ljutnju (oči postaju crvene), strast i emocije. Crveni šešir daje emocionalnu viziju.
Crna boja je sumorna i poriče. Crni šešir opravdava negativne aspekte - zašto nešto nije izvodljivo.
Žuta je sunčana i pozitivna boja. Žuti šešir implicira optimizam i povezuje se s nadom i pozitivnim razmišljanjem.
Zelena je boja rastuće trave. Zeleni šešir označava kreativnost i nove ideje.
Plava je hladna boja; Štaviše, to je boja neba, koje se nalazi iznad svega. Plavi šešir je odgovoran za organizaciju i kontrolu misaonog procesa, kao i za korištenje ostalih šešira.
Osim toga, zgodno je grupirati šešire u tri para:
- bijela i crvena;
- crna i žuta;
- zelena i plava.
8. Bijeli šešir: činjenice i brojke
Kompjuteri još nemaju emocije (iako ćemo ih možda morati učiniti emotivnim ako ih trebamo naučiti da razmišljaju inteligentno). Očekujemo da kompjuter odgovori na naše zahtjeve samo sa činjenicama i brojkama. Ne očekujemo da će kompjuter početi da se raspravlja s nama, koristeći činjenice i brojke samo da potkrijepi svoje argumente. Činjenice i brojke prečesto postaju dio rasprave. Činjenice se često iznose u svrhu, a ne izvještavaju takve kakve jesu. Činjenice i brojke predstavljene kao dio argumenta nikada se ne mogu posmatrati objektivno. Dakle, zaista nam treba neko ko može da promeni razgovor govoreći: „Samo činjenice, molim – bez argumenata“.
Nažalost, u okvirima zapadnog razmišljanja, zasnovanog na sporu, oni radije iznesu prvo zaključak pa tek onda – činjenice koje ga podržavaju. Kartografsko razmišljanje koje sam iznio zasniva se na činjenici da prvo treba nacrtati kartu pa tek onda odabrati putanju. To znači da prvo moramo imati činjenice i kvantitativne podatke. Stoga je razmišljanje o bijelom šeširu zgodan način da se istakne neutralno i objektivno razmatranje činjenica i brojki.
Razmišljanje o bijelom šeširu postaje praksa koja vam pomaže da prilično jasno odvojite činjenice od ekstrapolacije ili interpretacije. Lako je zamisliti da bi kreatori politike mogli imati značajnih poteškoća s ovakvim razmišljanjem. 🙂
9. Razmišljanje bijelog šešira: čija je to činjenica?
Velik dio onoga što može proći za činjenice su samo komentari zasnovani na snažnom uvjerenju ili ličnom povjerenju. Život se mora nastaviti. Nemoguće je sve testirati strogošću naučnog eksperimenta. Tako u praksi dobijamo nešto kao dvofazni sistem: činjenice zasnovane na vjeri (uvjerenjima) i provjerene činjenice.
Glavno pravilo razmišljanja bijelog šešira može se formulirati na sljedeći način: ne treba ništa govoriti s više povjerenja nego što zaslužuje.
Na kraju krajeva, sve je u stavu. Kada osoba stavi bijeli šešir, daje neutralne, „komponentne“ izjave. Položene su na sto. Nema govora o njihovom korištenju za promoviranje određenog gledišta. Čim se učini da se neka izjava koristi u tu svrhu, javlja se sumnja da je mislilac zloupotrijebio ulogu bijelog šešira.
10. Razmišljanje bijelog šešira: japanski pristup
Japanci nikada nisu usvojili zapadnjačku naviku da se svađaju. Najvjerovatnije objašnjenje je da japanska kultura nije bila pod utjecajem grčkog načina razmišljanja, koji su srednjovjekovni monasi naknadno poboljšali kako bi dokazali zabludu jeretičkih pogleda. Čini nam se neobičnim da se Japanci ne svađaju. Japanci smatraju neobičnim što mi zabavljamo ideju svađe.
Učesnici sastanaka u zapadnom stilu dolaze sa svojim vlastitim gledištima. Japanci dolaze na sastanke bez unapred formulisanih ideja; svrha sastanka je slušanje; informacije su predstavljene na način bijelog šešira, polako se organizirajući u ideju; ovo se dešava pred učesnicima.
Zapadno gledište je da se forma ideje mora iskovati kroz debatu. Japansko gledište je da se ideje rađaju kao embrion kristala, a zatim prerastaju u specifičan oblik.
Ne možemo promijeniti kulturu. Dakle, potreban nam je neki mehanizam da prevaziđemo našu naviku da se svađamo. To je upravo svrha kojoj bijeli šešir služi. Kada ovu ulogu imaju svi učesnici sastanka, njena suština se svodi na sledeće: „Hajde da se svi pretvaramo da smo Japanci na japanskom sastanku.”
11. Razmišljanje bijelog šešira: činjenice, istina i filozofi
Istina i činjenice nisu tako blisko povezane kao što većina ljudi može zamisliti. Istina se odnosi na sistem igre riječi poznat kao filozofija. Činjenice imaju veze sa provjerljivim iskustvom.
Idiomi “općenito i općenito” i “općenito” su sasvim prihvatljivi. Zadatak statistike je da ovim prilično nejasnim idiomima da određenu konkretizaciju. Nije uvijek moguće prikupiti podatke, pa često moramo koristiti dvofazni sistem (presuda/provjerena činjenica).
Svrha razmišljanja o bijelom šeširu je da bude praktično. Bijeli šešir razmišlja Ne ne podrazumeva ništa apsolutno. Ovo je smjer u kojem pokušavamo postati bolji.
12. Razmišljanje bijelog šešira: ko nosi šešir?
Možete zamoliti nekoga da nosi bijeli šešir, od vas se može tražiti da učinite isto, ili možete odlučiti da ga sami nosite. Razmišljanje bijelog šešira isključuje važne stvari kao što su sumnja, intuicija, iskustvene prosudbe i mišljenja. Naravno, bijeli šešir postoji u tu svrhu kao način traženja informacija u njihovom najčistijem obliku.
13. Razmišljanje bijelog šešira: hajde da sumiramo
Zamislite kompjuter koji proizvodi činjenice i podatke koji se od njega traže. Računar je nepristrasan i objektivan. Ne nudi nikakva tumačenja ili mišljenja korisniku. Kada čovjek stavi bijeli šešir, on mora postati kao kompjuter.
U praksi postoji dvostepeni informacioni sistem. Na prvom nivou su provjerene i dokazane činjenice, na drugom - činjenice koje se uzimaju na vjeru, ali još nisu u potpunosti provjerene, odnosno činjenica drugog nivoa.
Postoji spektar vjerovatnoće ograničen tvrdnjama koje su uvijek istinite, s jedne strane, i izjavama koje su netačne u svim slučajevima, s druge strane. Između ova dva ekstrema postoje prihvatljivi stepeni vjerovatnoće, kao što su "generalno", "ponekad" i "povremeno".
14. Crveni šešir: emocije i osjećaji
Razmišljanje crvenog šešira povezano je s emocijama i osjećajima, kao i sa iracionalnim aspektima razmišljanja. Crveni šešir predstavlja određeni kanal kroz koji sve ovo možete izbaciti i učiniti ga legitimnim dijelom ukupne mape.
Osoba koja želi da izrazi svoja osećanja treba da posegne za crvenim šeširom. Ovaj šešir daje službeno pravo na izražavanje emocija, predosjećaja itd. Crveni šešir vas nikada ne obavezuje da opravdavate ili objašnjavate svoja osjećanja. Noseći crveni šešir, možete igrati ulogu emocionalnog mislioca koji reagira i osjeća, a ne čini racionalne poteze.
15. Red Hat razmišljanje: uloga emocija
Prema tradicionalnom mišljenju, emocije ometaju razmišljanje. U isto vrijeme, dobra odluka treba završiti emocijama. Poseban značaj pridajem završnoj fazi. Emocije daju smisao misaonom procesu i prilagođavaju ga našim potrebama i neposrednom kontekstu.
Emocije mogu uticati na razmišljanje na tri načina. Razmišljanje se može pojaviti u pozadini snažnih osjećaja straha, ljutnje, mržnje, sumnje, zavisti ili ljubavi. Ova pozadina ograničava i iskrivljuje svaku percepciju. U drugom slučaju, emocije nastaju zbog početnih senzacija. Osećate se uvređeno, pa su sve misli o vašem prestupniku obojene ovim osećanjem. Osećate (možda pogrešno) da neko govori nešto za svoju korist, pa stoga ne verujete u ono što govori. Treći trenutak kada emocije mogu doći u igru je kada je mapa situacije već nacrtana. Takva karta treba da odražava i emocije izazvane stavljanjem crvenog šešira. Emocije - uključujući želju za ličnom dobiti - koriste se prilikom odabira putanje na karti. Svaka odluka ima svoju vrijednost. Emocionalno reagujemo na vrijednost. Naša reakcija na vrijednost slobode je emocionalna (naročito ako smo ranije bili lišeni slobode).
Treba imati na umu da osoba, u dubini svog uma, može odlučiti da stavi crveni šešir za razmišljanje. To vam omogućava da svoje emocije iznesete na površinu na legitiman način.
16. Red Hat razmišljanje: intuicija i predosjećanja
Reč intuicija se koristi u dva značenja. Prvi je intuicija kao iznenadni uvid. To znači da nešto što je ranije shvaćeno na jedan način odjednom počinje da se shvata na drugi način. To može rezultirati kreativnim činom, naučnim otkrićem ili rješenjem matematičkog problema. Druga upotreba riječi "intuicija" podrazumijeva trenutno shvaćanje i razumijevanje situacije. To je rezultat složene prosudbe zasnovane na iskustvu – prosudbe koja se možda ne može kategorizirati ili čak verbalizirati.
Očigledno je da svi uspješni naučnici, uspješni poduzetnici i uspješni generali imaju sposobnost da „osjete“ situaciju. Za preduzetnika kažemo da ima „nos za novac“.
Možemo pokušati analizirati razloge koji stoje iza intuitivne prosudbe, ali malo je vjerovatno da ćemo biti u potpunosti uspješni. Ako ne možemo verbalizirati svoje razloge, treba li vjerovati presudi? Biće teško napraviti veliku investiciju na osnovu slutnje. Najbolje je posmatrati intuiciju kao dio mape.
Možete se odnositi prema intuiciji na isti način kao što se neko odnosi prema savjetnicima. Ako je savjetnik u prošlosti bio pouzdan, vjerojatnije je da ćemo posvetiti više pažnje ponuđenim savjetima. Ako je naša intuicija u mnogim slučajevima bila ispravna, možda ćemo biti skloniji da je slušamo.
Intuicija se može koristiti i po principu “u nekim stvarima ćeš pobijediti, a u drugima ćeš izgubiti”. Intuicija možda nije uvijek ispravna, ali ako je češće bila ispravna, onda će ukupni rezultat biti pozitivan.
17. Red Hat razmišljanje: od slučaja do slučaja
Osjećaji crvenih šešira mogu se izraziti u bilo kojem trenutku tokom sastanka, diskusije ili diskusije. Ovi osjećaji mogu biti usmjereni na promjenu toka samog sastanka ili jednostavno biti predmet rasprave.
Potreba za „stavljanjem” crvenog šešira smanjuje kontroverzu tokom diskusije. Niko neće staviti crveni šešir svaki put kada osjeti da je prema njemu postupljeno malo. Nakon što sudionici internaliziraju idiom crvenog šešira, izražavanje emocionalnih gledišta bez ove formalnosti će im se činiti nepristojnim. Idiom crvenog šešira ne bi trebao biti preuveličan ili doveden do tačke apsurda. Nije potrebno formalno koristiti idiom svaki put kada se izrazi osjećaj.
18. Red Hat razmišljanje: korištenje emocija
Razmišljanje može promijeniti emocije. Nije logički dio razmišljanja taj koji mijenja emocije, već njegov perceptualni (osjećajni) dio. Ako se naš pogled na problem promijeni, emocije se također mogu promijeniti.
Izražene emocije mogu stvoriti stalnu pozadinu za razmišljanje ili diskusiju. Postoji stalna svijest o ovoj emocionalnoj pozadini. Odluke i planovi se razmatraju u tom kontekstu. S vremena na vrijeme korisno je promijeniti emocionalnu pozadinu i vidjeti kako će sve izgledati u novom svjetlu.
Emocije se često koriste za utvrđivanje predmeta pregovaranja. Princip varijabilne vrijednosti je u osnovi svakog pregovaranja. Za jednu od strana nešto može imati jednu vrijednost, a za drugu drugu. Ove vrijednosti se mogu izraziti direktno kroz nošenje crvenog šešira.
19. Red Hat razmišljanje: jezik emocija
Najteži dio nošenja crvenog šešira za razmišljanje je oduprijeti se iskušenju da se opravdaju izražena osjećanja. Razmišljanje o crvenom šeširu ovo čini izbornim.
20. Red Hat razmišljanje: hajde da sumiramo
Crveni šešir legitimira emocije i osjećaje kao važan dio razmišljanja. Crveni šešir čini osjećaje vidljivim tako da mogu postati dio mentalne mape, kao i dio vrijednosnog sistema koji bira put na mapi. Crveni šešir vam omogućava da istražite osjećaje drugih: možete ih zamoliti da izraze svoje gledište tako što ćete nositi crveni šešir. Crveni šešir pokriva dvije široke vrste osjećaja. Prvo, to su svima poznate, poznate emocije - od jakih (strah i neprijateljstvo) do onih gotovo neprimjetnih, poput sumnje. Drugo, to su složene prosudbe: predosjećaj, intuicija, ukus, estetski osjećaj i druge suptilne vrste osjećaja.
21. Crni šešir: Šta nije u redu s ovim?
Treba reći da će se većina ljudi - i upoznatih s ovom tehnikom i ne - osjećati najugodnije kada nose crni šešir. Razlog leži u zapadnjačkom naglasku na dokazima i kritici. Ovo može izgledati iznenađujuće, ali postoji čitavo mišljenje koje se svodi na činjenicu da je nošenje crnog šešira osnovna funkcija razmišljanja. Nažalost, to u potpunosti isključuje kreativne i konstruktivne aspekte razmišljanja.
Black hat razmišljanje je uvijek logično. To je negativno, ali nije emocionalno. Emocionalna negativnost je prerogativ crvenog šešira (što uključuje i emocionalnu pozitivnost). Razmišljanje o crnom šeširu otkriva tamnu (crnu) stranu stvari, ali je uvijek logično crnilo. Sa crvenim šeširom nema potrebe da opravdavate negativna osećanja. Ali sa crnim šeširom uvijek treba voditi logične argumente. Zapravo, jedna od najvećih vrijednosti tehnike Šest šešira razmišljanja je njena jasna razlika između emocionalno negativnog i logički negativnog.
Crni šešir predstavlja logičku negativnost: zašto nešto neće raditi (logička pozitivnost - zašto će funkcionirati - predstavljena je žutim šeširom). Sklonost uma da bude negativan je toliko jaka da mora imati svoj šešir. Osoba mora biti sposobna biti čisto negativna.
Specifičnost crnog šešira oslobađa vas potrebe da budete pošteni i sagledate obje strane situacije. Kada osoba stavi crni šešir, može dati punu moć poricanju. Fokusirajući se na negativno, crni šešir zapravo ograničava negativnost. Od osobe se može tražiti da skine crni šešir - to će biti jasan i precizan signal za prelazak s negativnog na pozitivno.
22. Razmišljanje crnog šešira: suština i metoda
Poput razmišljanja o crvenom šeširu, razmišljanje o crnom šeširu može se odnositi i na samu temu (što je tema sljedećeg odjeljka) i na raspravu o njoj (razmišljanje o njoj).
Kao što sam napisao u Praktičnom reasoningu, dokazi često nisu ništa drugo do nedostatak mašte. Ovo se odnosi na matematiku, pravo, filozofiju i većinu drugih zatvorenih sistema. U praksi, jedno od najboljih načina da se identifikuje logička zabluda je da se ponudi alternativno objašnjenje ili mogućnost. Uvijek se mora imati na umu da razmišljanje o crnom šeširu nikada nije proces dokazivanja.
23. Black Hat Thinking: Budućnost i prošlost
Pogledali smo tehniku razmišljanja crnog šešira. A sada da pređemo na stvar. Da li su činjenice tačne? Da li su relevantni? Činjenice se navode pod bijelim šeširom, a osporavaju pod crnim šeširom. Namjera čovjeka u crnom šeširu nije da stvori što više sumnje, kao što to čini advokat na sudu, već da objektivno ukaže na slabosti. Postoji ogroman sloj iskustva koji se ne odražava u podacima i pokazateljima. Razmišljanje o crnom šeširu može ukazati gdje je rečenica ili izjava u suprotnosti s takvim iskustvom. Većina negativnih pitanja može se formulirati u obliku sljedeće fraze: „Vidim opasnost u činjenici da...“
Kako se oduprijeti negativnom toku koji dolazi iz razmišljanja o crnom šeširu? Prvi način je da zapamtite da je ovo situacija mapiranja, a ne argumentirana situacija. Rješenje je u tome da uočite nedostatak i priznate ga. Drugi način je da se prizna nedostatak, ali da se ponudi paralelni stav da je malo vjerovatno da će se to dogoditi. Treći način je prepoznati opasnost i predložiti način da je izbjegnemo. Četvrti način je poricanje vrijednosti opasnosti, odnosno stavljanje crnog šešira kako bi se ocijenila presuda druge osobe koja nosi crni šešir. Peti način je ponuditi alternativnu tačku gledišta i postaviti je pored postojećeg “crnog” pogleda.
24. Black Hat Thinking: Prepuštanje negativnosti
Negativno razmišljanje je privlačno: dokazivanje da je neko u krivu pruža trenutno zadovoljstvo. Napad na ideju daje trenutni osjećaj superiornosti. Čini se da hvaljenje ideje snižava osobu koja hvali kreatora ideje.
25. Black Hat razmišljanje: prvo pozitivno ili negativno?
Argument zašto bi crni šešir uvijek trebao biti na prvom mjestu je da se na ovaj način neisplative ideje odbacuju brzo i odmah bez potrebe da se troši mnogo vremena razmišljajući o njima. Definiranje negativnih okvira je upravo uobičajen način razmišljanja većine ljudi. U mnogim slučajevima ova metoda djeluje brzo i efikasno. Ako više cijenimo kompetenciju nego postizanje ciljeva, nametanje negativnog okvira štedi vrijeme. Međutim, u svakom novom prijedlogu mnogo je lakše uočiti nedostatke nego prednosti. Dakle, ako na početku koristimo crni šešir, najvjerovatnije nećemo prihvatiti nijedan novi prijedlog. Dakle, kada se bavite novim idejama i promjenama, bolje je prvo koristiti žuti, a zatim crni šešir.
Jednom kada je ideja izražena, razmišljanje o crnom šeširu može ići u dva smjera. Prvi zadatak je procijeniti održivost ideje. Jednom kada se utvrdi da ideja ima pravo na postojanje, crno šešir razmišljanje nastoji je poboljšati ukazivanjem na greške. Crni šešir ne brine o rješavanju problema - on samo ukazuje na problem.
26. Black Hat Thinking: Hajde da rezimiramo
Crni šešir se koristi za negativne ocjene. Crni šešir ukazuje i na razloge zašto nešto neće raditi, naglašavajući rizik i opasnost. Crni šešir nije sredstvo rasprave. Razmišljanje crnog šešira je procjena ideje zasnovana na prošlom iskustvu kako bi se vidjelo koliko se ona uklapa u ono što je već poznato.
27. Žuti šešir: zasnovan na pozitivnosti
Pozitivan stav je izbor. Možemo izabrati da imamo pozitivan pogled na stvari. Možemo se koncentrirati samo na pozitivne aspekte situacije. Možemo tražiti beneficije.
Pozitivno razmišljanje treba da bude mješavina radoznalosti, zadovoljstva pohlepe i želje da se postigne ono što je planirano. Glavnom odlikom uspješnih ljudi nazvao sam upravo tu neodoljivu želju da ideje pretvore u stvarnost.
Svaki plan ili akcija pod žutim šeširom dizajnirani su za budućnost. U budućnosti će uroditi plodom. Nikada ne možemo biti sigurni u budućnost kao što možemo u prošlost, tako da možemo samo nagađati. Odlučujemo da nešto uradimo jer akcija ima značenje. Naša procena da situacija ima vrednost je pozitivan aspekt.
Ljudi uglavnom pozitivno reaguju na ideje koje vide kao neposrednu korist za sebe. Lični interes je jaka osnova za pozitivno razmišljanje. Ali razmišljanje o žutom šeširu ne mora čekati takvu vrstu motivacije. Prvo stavljaju žuti šešir, a zatim slijede njegove zahtjeve: biti optimističan, imati pozitivan stav prema subjektu razmišljanja.
Iako je razmišljanje o žutom šeširu pozitivno, ono zahtijeva istu disciplinu kao i razmišljanje o bijelom ili crnom šeširu. Nije stvar samo u tome da date pozitivnu ocjenu nečemu što vam zapne za oko. Ovo je pažljiva potraga za pozitivnim. Ponekad je ova potraga uzaludna. 🙁
Mogli biste tvrditi da ako pozitivni aspekt nije očigledan, ne može biti vrijedan mnogo. Ovo je pogrešna percepcija. Mogu postojati vrlo jaki pozitivni aspekti koji su općenito nevidljivi na prvi pogled. Ovako rade preduzetnici: vide vrednost tamo gde je drugi još nisu videli. Vrijednost i koristi nisu uvijek očigledne.
28. Razmišljanje žutog šešira: pozitivan spektar
Ima ljudi čiji optimizam dostiže tačku gluposti. Oni su u stanju da vide pozitivne strane čak iu najbeznadnijim situacijama. Na primjer, neki ozbiljno očekuju da će osvojiti veliku nagradu na lutriji i čini se da na tome zasnivaju svoje živote. U kom trenutku optimizam postaje ludost, budalasta nada? Da li razmišljanju o žutom šeširu treba ukloniti svoja ograničenja? Da li je moguće da žuti šešir zanemari vjerovatnoću? Da li stvari ove vrste treba da budu isključivo pod jurisdikcijom razmišljanja crnih šešira?
Pozitivni spektar se kreće između dva ekstrema pretjeranog optimizma i logičke praktičnosti. Moramo pažljivo postupati sa ovim spektrom. Istorija je puna nepraktičnih stavova i snova koji su inspirisali napore koji su te snove na kraju pretvorili u stvarnost. Ako svoje razmišljanje o žutom šeširu ograničimo na ono što zvuči ispravno i što je već poznato, to neće promovirati napredak.
Ključno je pokušati procijeniti posljedice optimističkog pristupa. Ako nisu ništa drugo do nade (poput nade u dobitak na lutriji ili nade u čudo koje će spasiti posao), ovaj pristup možda nije prikladan. Ako optimizam dovede do kretanja u odabranom smjeru, onda sve postaje složenije. Pretjerani optimizam obično vodi do neuspjeha, ali ne uvijek. Oni koji uspevaju su oni koji očekuju da će uspeti.
Kao i kod drugih šešira za razmišljanje, svrha žutog šešira je da oboji imaginarnu mentalnu mapu. Iz tog razloga, optimistične prijedloge treba uočiti i mapirati. Međutim, vrijedno je označiti takve prijedloge grubom procjenom vjerovatnoće.
29. Razmišljanje žutog šešira: obrazloženje i logička podrška
Treba li čovjek sa žutim šeširom dati razloge za optimizam? Ako se ne da opravdanje, „dobar“ stav se isto tako može staviti pod crveni šešir kao osjećaj, predosjećaj, intuicija. Razmišljanje o žutom šeširu mora ići mnogo dalje. Žuti šešir pokriva pozitivne prosudbe. Mislilac žutog šešira mora učiniti sve što može da opravda svoj optimizam što bolje može. Ali razmišljanje o žutim šeširima ne bi trebalo biti ograničeno samo na prijedloge koji se mogu u potpunosti objasniti. Drugim riječima, treba učiniti sve da optimizam bude opravdan, ali ako su takvi napori neuspješni, mišljenje se ipak može izraziti kao nagađanje.
30. Razmišljanje žutog šešira: konstruktivno razmišljanje
Konstruktivno mišljenje pripada žutom šeširu jer je svako konstruktivno mišljenje pozitivno u svom odnosu prema objektu. Daju se prijedlozi da se nešto poboljša. Ovo bi moglo biti rješenje problema. Ili poboljšati nešto. Ili iskoristiti priliku. U svakom slučaju, prijedlog se iznosi kako bi se donijele neke pozitivne promjene.
Jedan aspekt razmišljanja o žutom šeširu uključuje razmišljanje o odgovoru. Ovo je aspekt pozitivne evaluacije koji je suprotan negativnoj evaluaciji crnog šešira. Osoba koja nosi žuti šešir izdvaja pozitivne aspekte date ideje, baš kao što osoba koja nosi crni šešir izdvaja negativne aspekte.
Dakle, razmišljanje žutih šešira je generiranje rečenica, kao i njihovo pozitivno vrednovanje. Između ova dva aspekta postoji i treći - razvoj, ili "konstrukcija", prijedloga. Ovo je više od samo evaluacije prijedloga – to je daljnji dizajn. Prijedlog je izmijenjen, poboljšan i ojačan. Treći aspekt uključuje ispravljanje nedostataka koji su uočeni prilikom nošenja žute kape. Kao što sam već rekao, crni šešir može identificirati nedostatke, ali nije odgovoran za njihovo ispravljanje.
31. Razmišljanje žutog šešira: spekulacije
Razmišljanje o žutom šeširu ide dalje od prosuđivanja i sugestija. Ovakav stav je nada za povoljan ishod, ispred situacije. U praksi postoji velika razlika između objektivnog prosuđivanja i namjere da se pronađe pozitivna vrijednost. Upravo tu želju za nečim označavam riječju spekulacija. Špekulativni pristup razmišljanja o žutim šeširima uvijek treba početi razmišljanjem samo o mogućnostima. Spekulativno razmišljanje uvijek treba započeti s najboljim mogućim scenarijem. Na taj način se može procijeniti maksimalna moguća korist od ideje. Ako je korist od ideje mala prema najboljem scenariju, onda ideja nije vrijedna nastavljanja. Tada se može procijeniti vjerovatnoća ishoda. Na kraju krajeva, razmišljanje o crnom šeširu može istaći područja sumnje.
Dio funkcije žutog šešira je istraživanje pozitivnog ekvivalenta rizika, koji nazivamo prilika. Spekulativni aspekt razmišljanja o žutom šeširu također je povezan s uvidom. Svako planiranje počinje idejom. Uzbuđenje i stimulacija koje dizajn pruža daleko prevazilaze objektivnu prosudbu. Svrha postavlja smjer razmišljanja i djelovanja.
32. Razmišljanje žutog šešira: odnos prema kreativnosti
Razmišljanje o žutom šeširu nije direktno povezano s kreativnošću. Kreativni aspekt razmišljanja direktno se odnosi na zeleni šešir. Kreativnost je promjena, inovacija, pronalazak, nove ideje i alternative. Osoba može biti veliki mislilac o žutim šeširima, ali i dalje ne može proizvesti nove ideje. Dobro korištenje starih ideja je područje razmišljanja o žutim šeširima. Razmišljanje žutih šešira karakteriše efikasnost, a ne novost. Baš kao što kapa za grabljenje može istaknuti grešku i dati žutom šeširu priliku da je ispravi, žuti šešir može vidjeti priliku u nečemu i dozvoliti zelenom šeširu da smisli originalan način da iskoristi tu priliku.
33. Razmišljanje žutog šešira: Hajde da sumiramo
Žuti šešir se koristi za pozitivnu ocjenu. Pokriva pozitivan spektar, u rasponu od logičnog i praktičnog s jedne strane, do snova, planova i nada s druge strane. Razmišljanje o žutom šeširu traži prilike za izražavanje razumnog optimističkog gledišta. Razmišljanje o žutom šeširu može biti spekulativno i željno prilika, a takođe omogućava da sanjate i pravite planove.
34. Zeleni šešir: kreativno i bočno razmišljanje
Zelena je boja plodnosti i rasta. Stavljajući zeleni šešir, osoba ide dalje od starih ideja kako bi pronašla nešto bolje. Zeleni šešir asocira na promjenu. Upotreba zelenog šešira može biti potrebnija od upotrebe drugih. Kreativno razmišljanje može zahtijevati provokativne izraze s očigledno iracionalnim idejama. U ovom slučaju, moramo nekako drugima objasniti da namjerno igramo ulogu šaljivdžije ili klauna, pokušavajući isprovocirati rađanje novih pojmova. Ako ne govorimo o provokacijama, već o novim idejama, potreban je zeleni šešir da zaštiti nježne izdanke novog od hladnoće koja izvire iz crnog šešira.
Većini ljudi nije lako razumjeti idiom kreativnog razmišljanja. Većina ljudi voli da se osjeća sigurno. Oni vole kada su u pravu. Kreativnost uključuje provokativnost, istraživanje i preuzimanje rizika. Zeleni šešir sam po sebi ne može učiniti ljude kreativnijima. Međutim, može dati osobi vremena i fokus da izrazi svoju kreativnost.
Ne možemo tražiti krajnji rezultat od zelenog šešira. Sve što od nje možemo tražiti je doprinos našem razmišljanju. Možemo provesti neko vrijeme smišljajući nove ideje. Uprkos tome, osoba možda neće smisliti ništa novo. Jedino što je bitno je vrijeme provedeno u potrazi. Ne možete reći sebi (ili drugima) da smislite novu ideju, ali možete reći sebi (ili drugima) da provedete neko vrijeme tražeći novu ideju. Zeleni šešir pruža formalnu priliku za to.
35. Green Hat Thinking: lateralno razmišljanje
Ja sam skovao termin lateralno razmišljanje 1967. godine, a sada čak i Oksfordski rečnik engleskog jezika navodi da sam ja skovao tu reč. Termin lateralno razmišljanje trebalo je uvesti iz dva razloga. Prvi je vrlo široko i pomalo nejasno značenje riječi kreativan. Lateralno razmišljanje je uže i tiče se promjene koncepata i percepcija; ovo su istorijski determinisani stereotipi mišljenja i ponašanja. Drugi razlog je taj što se lateralno razmišljanje zasniva direktno na ponašanju informacija u samoorganizirajućim informacionim sistemima. Lateralno razmišljanje je preuređenje obrazaca u asimetričnom sistemu uzoraka.
Baš kao što je logičko mišljenje zasnovano na ponašanju simboličkog jezika, lateralno razmišljanje se zasniva na ponašanju sistema sa šablonima. Lateralno razmišljanje ima istu osnovu kao i humor. Oba zavise od asimetrične prirode perceptivnih obrazaca. To je osnova za iznenadni skok ili uvid nakon kojeg nešto postaje jasno.
Veliki dio naše mentalne kulture odnosi se na "obradu". Da bismo to postigli, razvili smo superiorne sisteme uključujući matematiku, statistiku, obradu podataka, jezik i logiku. Ali svi oni mogu raditi samo na riječima, simbolima i odnosima koje pruža percepcija. Percepcija je ta koja svodi složeni svijet oko nas na ove oblike. Upravo u ovom području percepcije djeluje lateralno razmišljanje i pokušava promijeniti ustaljene obrasce.
36. Green Hat Thinking: Pokret umjesto presude
Kada razmišljamo na uobičajen način, koristimo se presude. Kako se ova ideja odnosi na ono što već znam? Kako se to odnosi na moje obrasce iskustva? Smatramo da je to prikladno ili ukazujemo zašto nije prikladno. Kritičko razmišljanje i razmišljanje crnog šešira procjenjuju koliko se prijedlog uklapa u ono što već znamo.
Ovo možemo nazvati efektom obrnute ideje. Osvrćemo se na naša prošla iskustva kako bismo procijenili ideju. Kao što opis mora odgovarati samom objektu, očekujemo da ideje odgovaraju našem znanju. Kako bismo drugačije mogli reći da su tačni? Razmišljanje o zelenim šeširima zahtijeva od nas da primijenimo još jedan idiom: prosuđivanje zamjenjujemo "kretnjom". Kretanje nije samo nedostatak rasuđivanja. Pokret je upotreba ideje za njen učinak kretanja naprijed. Želimo da vidimo gde nas to vodi.
37. Green Hat Thinking: Potreba za provokacijom
Izvještaji o naučnim otkrićima uvijek izgledaju kao da je postupak otkrivanja logičan i sekvencijalan. Ponekad je to istina. U drugim slučajevima, logika korak-po-korak je samo pogled unatrag da se procijene greške napravljene u radu. Dogodila se greška ili nesreća, koja je postala provokacija koja je iznjedrila novu ideju. Antibiotici su otkriveni kao rezultat kontaminacije eksperimentalnog staklenog posuđa penicilinskom plijesni. Kažu da je Kolumbo odlučio da pređe Atlantski okean samo zato što je napravio ozbiljnu grešku kada je izračunao udaljenost oko sveta na osnovu podataka drevne rasprave.
Takve provokacije stvara sama priroda. Nikada se ne može očekivati da će provokacija nastupiti sama od sebe, jer je razmišljanje isključuje. Njegova uloga je da izvuče razmišljanje iz obrazaca koji su se razvili do tog vremena. Možemo sjediti i čekati provokacije, ili možemo odlučiti da ih namjerno kreiramo. Upravo to se događa kada se primjenjuje metoda lateralnog razmišljanja. Sposobnost korištenja provokacija je bitan dio lateralnog razmišljanja.
Prije mnogo godina sam došao na tu riječ By kao simbol koji označava ideju izraženu kao provokaciju i njenu pokretačku vrijednost. Ako želite, možete dešifrirati By kao "provokativnu operaciju". By djeluje kao bijela zastava primirja. Ako bi neko prišao zidinama zamka mašući bijelom zastavom, bilo bi protiv pravila pucati na njega. Isto tako, ako je ideja izražena pod zaštitom By, pucanje u nju sa presudom rođenom pod crnim šeširom ispostaviće se kao kršenje pravila igre.
…Fabrika zagađivača mora biti smještena nizvodno od njenog izlaza.
Ova provokacija je rodila novu ideju da fabrika izgrađena na obali rijeke za svoje potrebe koristi vodu već zagađenu vlastitim aktivnostima. Tako bi fabrika prva iskusila posledice sopstvenog zagađenja životne sredine.
Kako napredujemo od provokacija, mogu se dogoditi tri stvari. Vjerovatno nećemo moći napraviti nikakav pokret. Možemo se vratiti na uobičajene obrasce. Ili se prebacite na korištenje novog predloška.
Postoje i formalni načini da se napravi provokacija. Na primjer, jedan od jednostavnih načina primanja provokacija je kontradiktorna tvrdnja. Vrlo jednostavan način provociranja je korištenje nasumične riječi. Mnogim ljudima se vjerovatno čini nečuvenim da nasumična riječ može pomoći u rješavanju problema. Slučajnost sugerira da riječ nije direktno povezana s problemom. Međutim, sa stanovišta logike sistema asimetričnih uzoraka, nije teško vidjeti kakav učinak ima nasumično odabrana riječ. To postaje nova polazna tačka. Razmišljanja za koje nasumična riječ služi kao polazna tačka mogu se razviti na način koji je nemoguć za misli direktno povezane s problemom.
38. Green Hat Thinking: Alternatives
Na času matematike u školi izračunate sumu i dobijete odgovor. Zatim prijeđite na sljedeći zadatak. Nema smisla trošiti više vremena na prvu sumu jer već imate pravi odgovor i nećete moći pronaći bolji. Za mnoge ljude, ovakav stav prema razmišljanju nastavlja se iu kasnijem životu. Prestaju da razmišljaju čim pronađu rešenje za problem. Oni su zadovoljni prvim odgovarajućim odgovorom. Međutim, stvarni život se mnogo razlikuje od školskih problema. Obično postoji više od jednog odgovora. Neka rješenja su prikladnija od drugih: pouzdanija su, izvodljivija ili zahtijevaju niže troškove. Nema razloga vjerovati da je prvi odgovor bolji od ostalih mogućih odgovora.
Razmatramo alternative i tražimo druga rješenja, možemo izabrati najbolje. Pronalaženje alternativnih rješenja je zapravo pronalaženje najboljeg rješenja. Razumijevanje alternativa sugerira da obično postoji više od jednog načina da se nešto učini i više od jednog načina gledanja na stvari. Različite tehnike lateralnog razmišljanja usmjerene su na pronalaženje novih alternativa.
Mnogi ljudi vjeruju da logično razmišljanje omogućava otkrivanje svih mogućih alternativa. Ovo važi za zatvorene sisteme, ali ne funkcioniše uvek u stvarnim situacijama.
Svaki put kada tražimo alternativu, činimo to unutar određenog nivoa. Po pravilu želimo ostati u tim granicama. S vremena na vrijeme moramo da izazovemo granice i pređemo na viši nivo.
...Pitali ste me o alternativnim metodama utovara na kamione. Želim da vam kažem da je mnogo isplativije slati svoje proizvode vozom.
Svakako izazivajte postojeće granice i mijenjajte nivo s vremena na vrijeme. Ali također budite spremni pronaći alternativno rješenje unutar određenog nivoa. Kreativnost je loše ocijenjena kada kreativni ljudi dođu do rješenja drugačijeg problema od onog koji im je dat. Dilema ostaje stvarna: kada raditi u zadatim granicama, a kada ih ostaviti.
39. Zeleni šešir razmišljanja: ličnost i sposobnosti
Ne sviđa mi se ideja o kreativnom razmišljanju kao posebnom poklonu. Više volim da razmišljam o kreativnosti kao o normalnom i prirodnom delu svačijeg razmišljanja. Mislim da ne možete promijeniti nečiju ličnost. Ali siguran sam da ako čovjeku objasnite “logiku” kreativnog pristupa, to može zauvijek promijeniti njegov stav prema kreativnosti. Niko ne voli da ga smatraju jednostranim. Mislilac koji izgleda sjajno u crnom šeširu želio bi da izgleda barem prolazno u zelenom. Stručnjak za crne šešire ne mora imati osjećaj da mora smanjiti svoju negativnost da bi bio kreativan. Kada je negativan, može biti jednako negativan kao i prije (uporedite ovo s pokušajem promjene ličnosti). Kreativno mišljenje je obično u slaboj poziciji jer se ne smatra neophodnom komponentom mišljenja. Takva formalnost kao što je zeleni šešir podiže ga na rang istog priznatog dijela razmišljanja kao i drugi njegovi aspekti.
40. Zeleni šešir razmišljanja: šta se dešava sa idejama?
Prisustvovao sam mnogim kreativnim sesijama na kojima su se rodile mnoge dobre ideje. Međutim, u završnoj fazi, mnoge od ovih ideja su učesnici ignorisali. Mi smo skloni da obraćamo pažnju samo na konačno, razumno rešenje. Sve ostalo ignorišemo. Ali svi ovi slučajevi se moraju uočiti. Trebalo bi biti dio kreativnog procesa da se ideja oblikuje i prilagodi nekoj svrsi tako da se približi zadovoljavanju dvije potrebe. Prva potreba je potreba situacije. Pokušaj da se ideja formalizira i učini izvodljivom. To se postiže uvođenjem limitera, koji se koriste kao impulsi oblikovanja.
Drugi skup potreba koji se mora zadovoljiti su potrebe ljudi koji će djelovati po ideji. Nažalost, ovaj svijet je nesavršen. Bilo bi lijepo kada bi svi mogli vidjeti u ideji briljantnost i potencijal koji je očigledan začetniku ideje. To nije uvijek slučaj. Dakle, dio kreativnog procesa je oblikovati ideju na način da bolje odgovara potrebama onih koji će morati da je „kupe“.
U nekim svojim radovima predlagao sam ulogu koncept menadžera. To je onaj koji je odgovoran za stimulisanje ideja, njihovo prikupljanje i brigu o njima. To je osoba koja bi organizirala sesije generiranja ideja. On bi probleme gurnuo pod nos onima koji bi trebali da ih rješavaju. To je osoba koja bi pratila ideje na isti način kao što finansijski menadžer prati finansije.
Sljedeća faza je faza žutog šešira. Uključuje konstruktivan razvoj ideje, kao i pozitivnu evaluaciju i traženje povezanih koristi i vrijednosti. Ono što slijedi je razmišljanje o crnom šeširu. U bilo kojoj fazi, bijeli šešir se može nositi kako bi se pružili podaci potrebni za procjenu ideje. Posljednja faza je razmišljanje o crvenom šeširu: sviđa li vam se ova ideja dovoljno da nastavite s njom? Može izgledati čudno da se emocionalni sud donosi na kraju. Ali upravo to daje nadu da će emocionalna procjena biti zasnovana na rezultatima pažljivog proučavanja crno-žutih šešira. Na kraju, ako nema entuzijazma, ideja najvjerovatnije neće uspjeti, ma koliko dobra bila.
41. Green Hat Thinking: Hajde da rezimiramo
Zeleni šešir je povezan sa kreativnim razmišljanjem. Pronalaženje alternativnih rješenja je fundamentalni aspekt razmišljanja o zelenim šeširima. Postoji potreba da se ide dalje od poznatog, očiglednog i zadovoljavajućeg. Kada je u pitanju kreativna pauza, mislilac zelenog šešira zaustavlja raspravu u bilo kom trenutku kako bi razmislio o tome postoje li alternativna rješenja trenutno. U okviru razmišljanja o zelenim šeširima, koncept kretanja se koristi umjesto koncepta prosuđivanja. Provokacija je važan dio razmišljanja o zelenim šeširima i predstavljena je riječju By. Koristi se da nas odvede izvan naših normalnih obrazaca razmišljanja. Lateralno razmišljanje je kompleks odnosa, koncepata i tehnika (uključujući pokrete, provokacije i By), dizajniran da prekine obrasce u samoorganizirajućim asimetričnim sistemima uzoraka.
42. Plavi šešir: Kontrola uma
Kada stavimo plavi šešir, više ne razmišljamo o objektu; počinjemo razmišljati o razmišljanju koje je potrebno za proučavanje ovog objekta. Plavi šešir služi za razmišljanje o onome što dirigent radi za orkestar. Kada nosimo plavi šešir za razmišljanje, govorimo sebi (ili drugima) koji od pet šešira da nosimo.
Vrijeme svađe daje osobi trenutak za razmišljanje. Zbog toga je mnogim ljudima lakše razmišljati u grupi nego sami. Samo razmišljanje zahtijeva strukturiranje plavog šešira. Ako ćemo koristiti kartografsko razmišljanje, moramo imati strukturu. Napad i odbrana više ne mogu formirati strukturu.
43. Blue Hat Thinking: Fokusiranje
Fokusiranje je jedna od ključnih uloga plavog šešira. Fokus može biti širok ili uski. Široki fokus može imati više specifičnih objekata u fokusu. Važan aspekt pažnje je da ona mora biti izražena na određeni način. Razmišljanje plavog šešira treba koristiti za određivanje svrhe koncentracije. Vrijeme provedeno u razmišljanju nije izgubljeno vrijeme. Postavljanje pitanja je najlakši način da fokusirate svoje razmišljanje.
44. Blue Hat Thinking: Programiranje
Računari imaju softver koji ih vodi u svakoj konkretnoj situaciji. Računari ne mogu raditi bez softvera. Jedna od funkcija razmišljanja plavog šešira je razvoj softvera za razmišljanje o određenom pitanju.
Ako tema izaziva jake emocije, imalo bi smisla staviti crveni šešir na prvo mjesto u programu. To bi izvuklo osjećaje na površinu i učinilo ih vidljivima. Bez crvenog šešira, svaka osoba bi pokušala da izrazi svoje emocije ne direktno, već koristeći dodatna sredstva kao što je crni šešir. Čim se emocije ispolje, osoba će ih se osloboditi. Sljedeći korak bi mogao biti stavljanje bijelog šešira.
Sada, uz pomoć magije plavog šešira, svi raspoloživi prijedlozi bi trebali biti sastavljeni u službenu listu. Nakon toga, prijedlozi se mogu podijeliti u kategorije: prijedlozi koji zahtijevaju individualnu ocjenu; prijedlozi koji zahtijevaju dalji razvoj; sugestije koje jednostavno treba uzeti u obzir.
Sada bismo mogli kombinirati tri pristupa korištenjem bijelih, žutih i zelenih šešira da pogledamo svaki prijedlog i podignemo ga na viši nivo. Ovo je faza konstruktivnog razmišljanja.
Sada morate staviti crni šešir, koji trenutno igra ulogu sita. Svrha crnog šešira je da ukaže na nemogućnost implementacije određenih alternativnih opcija.
45. Razmišljanje plavog šešira: generalizacije i zaključci
Čovek sa plavim šeširom gleda u šešir za razmišljanje koji je trenutno na sceni. On je koreograf, ali i kritičar koji prati šta se dešava. Čovek sa plavim šeširom ne vozi auto na putu, već posmatra vozača. On takođe obraća pažnju na izbor rute. Kada stavimo plavi šešir, komentarišemo ono što posmatramo. S vremena na vrijeme, mislilac plavog šešira osvrće se na ono što se dogodilo i šta je postignuto. On je taj koji stoji za odborom kako bi napravio listu pronađenih alternativnih rješenja.
46. Razmišljanje plavog šešira: kontrola i praćenje
Na svakom sastanku, predsjedavajući automatski služi kao plavi šešir. On održava red i osigurava da se dnevni red poštuje. Ulogu nosioca plave kape možete dati nekom drugom osim predsjedavajućem. Osoba sa plavim šeširom će zatim pratiti razmišljanje u granicama koje je odredio predsjedavajući. Onaj koji nosi plavi šešir osigurava da se svi ostali pridržavaju pravila igre.
U praksi se različiti šeširi vrlo često preklapaju i nema potrebe biti previše pedantan u vezi s tim. Žuti i zeleni šeširi mogu se vrlo brzo promijeniti. Bijeli i crveni šeširi se preklapaju jer su činjenice pomiješane s mišljenjima o njima. Takođe je nepraktično mijenjati šešire svaki put kada neko napravi primjedbu. Ono što je važno je sledeće: kada se uspostavi određeni način razmišljanja, mislioci moraju svesno da se trude da razmišljaju na taj način. Jedan od glavnih zadataka kontrole od strane nosioca plavog šešira biće suzbijanje nesuglasica.
47. Razmišljanje Plavog šešira: Hajde da sumiramo
Plavi šešir je kontrolni šešir. Čovek u plavom šeširu organizuje razmišljanje. On izražava ideje o oblicima mišljenja koji su neophodni za proučavanje teme. Mislilac u plavom šeširu je poput dirigenta orkestra: on je taj koji najavljuje kada će nositi određeni šešir. Mislilac u plavom šeširu određuje objekat na koji mišljenje treba da bude usmereno. Plavi šešir daje fokus. Služi za identifikaciju problema i postavljanje pitanja.
Zaključak
Najveći neprijatelj razmišljanja je složenost, jer dovodi do konfuzije. Kada su misli jasne i jednostavne, to je prijatno i imaće veći efekat. Koncept šest šešira za razmišljanje je vrlo lako razumjeti. Takođe se veoma lako nanosi. Očigledno, ovaj idiom će funkcionirati ako su svi ljudi u organizaciji upoznati s pravilima igre. Na primjer, svi oni koji su navikli da se sastaju radi razgovora o određenim pitanjima trebali bi naučiti značenje različitih šešira. Koncept najbolje funkcionira kada postane nešto poput zajedničkog jezika.
Izdavačka kuća Potpourri je 2010. godine objavila ovu knjigu pod nazivom “Thinking Management”. Tacno to sam procitao...
Knjiga Edwarda de Bona "Šest šešira razmišljanja" jedinstveno je djelo jednog od najsjajnijih stručnjaka na polju kreativnosti. Ona govori o efikasnoj metodi koju mogu koristiti i odrasli i djeca. Šest šešira se odnosi na različite načine razmišljanja: kritičko, optimistično i druge. Suština metode opisane u knjizi je “probati” svaki od šešira i naučiti razmišljati iz različitih pozicija. Osim toga, date su praktične preporuke na temu kada je koje razmišljanje efektivno i gdje se može primijeniti kako bi se izašlo kao pobjednik iz bilo koje intelektualne bitke.
Ova knjiga je brzo osvojila armiju obožavatelja i mogla je pomoći milionima ljudi da nauče razmišljati na nov način: ispravno, efikasno i kreativno.
O Edwardu de Bonu
Edward de Bono je poznati specijalista filozofije i ima nekoliko doktorskih titula iz medicine. Radio je na univerzitetima Harvard, London, Cambridge i Oxford.
Edward de Bono je najveću slavu stekao nakon što je uspio dokazati da je kreativnost jedna od neophodnih karakteristika samoorganizirajućih informacionih sistema. U svom radu iz 1969. godine, Princip rada uma, pokazao je da neuronske mreže mozga imaju oblikovni učinak na asimetrične obrasce koji su osnova percepcije. Prema profesoru fizike Murray Gell-Mann, ova knjiga je decenijama postala odlučujuća u onim oblastima matematike koje su povezane s teorijom haosa, nelinearnih i samoorganizirajućih sistema. De Bonovo istraživanje je dalo osnovu za koncept i alate.
Sažetak knjige “Šest šešira za razmišljanje”
Knjiga se sastoji od nekoliko uvodnih poglavlja, dvadeset i četiri poglavlja koja otkrivaju glavnu temu, završnog dijela i bloka bilješki. Zatim ćemo pogledati nekoliko osnovnih odredbi metode Edwarda de Bona.
Uvod
Plavi šešir
Šesti šešir se razlikuje od ostalih po svojoj namjeni - potreban je ne za rad na sadržaju, već za upravljanje cjelokupnim procesom rada i implementacije plana. Obično se koristi na samom početku metode za određivanje nadolazećih akcija, a zatim na kraju za sumiranje i skiciranje novih ciljeva.
Četiri vrste upotrebe šešira
Upotreba šest šešira je efikasna, kao što je već spomenuto, u procesu svakog mentalnog rada, u bilo kojoj oblasti iu raznim fazama. Na primjer, u ličnoj sferi, metoda može pomoći, procijeniti nešto, pronaći izlaz iz teške situacije itd.
Kada se koristi u grupama, tehnika se može smatrati varijacijom. Također se može koristiti za rješavanje sukoba i, opet, u planiranju ili evaluaciji. Može se koristiti i kao dio programa obuke.
Ne bi bilo loše napomenuti da metodu Six Thinking Hats u svom radu koriste kompanije kao što su DuPont, Pepsico, IBM, British Airways i druge.
Četiri upotrebe od šest šešira:
- Stavi šešir
- Skini šešir
- Promijeni šešir
- Označite razmišljanje
Pravila metode
Kada se koristi zajedno, metoda Šest šešira razmišljanja zasniva se na prisustvu moderatora koji upravlja procesom i sprovodi disciplinu. Moderator je uvijek prisutan pod plavim šeširom, bilježi i sumira nalaze.
Facilitator, pokrećući proces, upoznaje sve učesnike sa opštim principima metode i ukazuje na problem koji treba da se reši, na primer: „Naši konkurenti su nam ponudili partnerstvo na terenu... Šta da radimo?“
Proces počinje tako što svi učesnici zajedno stavljaju isti šešir i naizmjence procjenjuju situaciju, na osnovu ugla koji odgovara određenom šeširu. Redoslijed kojim će se kape stavljati nije zapravo bitan, ali ipak morate slijediti neki redoslijed.
Možete, na primjer, pokušati učiniti ovo:
Diskusija o temi počinje bijelim šeširom, jer... prikupljaju se sve dostupne informacije, brojevi, uslovi, podaci itd. O tim informacijama se onda raspravlja na negativan način (crni šešir), pa čak i ako situacija ima mnogo prednosti, nedostaci mogu i dalje postojati - potrebno ih je pronaći. Nakon toga morate pronaći sve pozitivne osobine (žuti šešir).
Nakon što je problem ispitan iz svih uglova i prikupljena maksimalna količina podataka za naknadnu analizu, morate staviti zeleni šešir. Ovo će vam omogućiti da vidite nove funkcije osim postojećih prijedloga. Važno je pojačati pozitivne aspekte i oslabiti negativne. Svaki učesnik može dati svoj prijedlog.
Zatim se nove ideje podvrgavaju još jednoj analizi - ponovo se stavljaju crni i žuti šeširi. Ali veoma je važno da se učesnicima s vremena na vreme pruži prilika da se opuste (crveni šešir). Međutim, to bi se trebalo događati rijetko i ne zadugo. Dakle, isprobavanjem svih šest šešira, koristeći različite sekvence, s vremenom ćete imati priliku pronaći najoptimalniji niz, koji ćete dalje pratiti.
Na kraju paralelne grupe za razmišljanje, moderator treba da sumira i prezentira rezultate učesnicima. Važno je da sav posao drži pod kontrolom i da ne dozvoli učesnicima da nose nekoliko šešira u isto vrijeme – to je jedini način da se ideje i misli ne pomute.
Metoda Šest šešira za razmišljanje može se primijeniti na malo drugačiji način: svaki učesnik može nositi drugačiji šešir tokom procesa. Ali u takvoj situaciji kape treba rasporediti tako da ne odgovaraju tipu učesnika. Na primjer, optimista može nositi crni šešir, strastveni kritičar može nositi žuti šešir, neemocionalna osoba može nositi crveni šešir, generator ideja može nositi zeleni šešir, itd. Ovo omogućava učesnicima da dostignu svoj maksimalni potencijal.
Naravno, metodu „Šest šešira razmišljanja“ jedna osoba može koristiti za rješavanje raznih problema i pronalaženje odgovora na određena pitanja. Tada osoba sama mijenja šešire, svaki put razmišljajući iz nove pozicije.
U zaključku
Možete saznati više o tome kako se tehnika Edwarda de Bona koristi, kao i proučiti sve njene karakteristike bez izuzetka, čitajući divnu knjigu „Šest šešira za razmišljanje“. Budite sigurni da će se nakon čitanja vaša lična produktivnost povećati što je više moguće.