Biografie van Bolloev Taimuraz Kazbekovich. Een gewoon wonderbiografie van Bolloev Taimuraz

02/02/2010, “Uitstekende vorm” door Taimuraz Bolloev

Oleg Roldoegin

Poetin droeg zijn vriend uit Sint-Petersburg op om de militaire kleding te verwisselen. Voor dit doel ondertekende de premier zelfs een heel decreet: “Om in 2010 de gesloten naamloze vennootschap BTK Group (St. Petersburg) te bepalen als de enige leverancier van nieuwe militaire uniformen voor militair personeel dat deelneemt aan militaire parades en voor militaire afgestudeerden onderwijsinstellingen hoger beroepsonderwijs Russische Ministerie van Defensie."

Er wordt momenteel gewerkt aan het optimaliseren van de kosten van het contract”, gaf BTK-president Vladimir Kavzanovich toe. - Het is onze taak om de prijs van de kit te verlagen zonder concessies te doen aan de kwaliteit.

Helaas worden de prijzen in Rusland meestal alleen maar naar boven verlaagd. Om duidelijk te maken over welk bedrag we het ongeveer hebben: het nieuwe uniform is persoonlijk ontworpen door couturier Valentin Yudashkin, dus twee keer zo duur als het vorige.

Is dat niet de reden dat ze besloten de soldaten aan te kleden, zodat de kleermaker geld kon verdienen? Vorig jaar bedroegen de kosten van een reguliere seriële soldatenkit 26 duizend roebel, en die van een generaal - 295 duizend. We moeten ervan uitgaan dat dit niet de limiet is. Inflatie. Gemiddeld kunnen luitenantuniformen voor de nabije toekomst worden geschat op 50 duizend. BTK ontving een bestelling voor ongeveer 16 duizend exemplaren. In totaal is dit 800 miljoen roebel. Rekening houdend met de ceremoniële kerstballen, die de gelukkige uit St. Petersburg ook zal produceren, zal dit “uniform van Yudashkin” alleen al het budget ergens rond de een miljard kosten!

Een behoorlijk bedrag. Natuurlijk leefde BTK sowieso niet in armoede en bracht verschillende merken tegelijk uit: BestMen, Direktor, FOSP en Onegin. Maar het afgelopen jaar is de vraag naar kleding met 30% afgenomen.

Overheidsorders kunnen aanzienlijk verbeteren financiële toestand fabrikant, - concurrenten jaloers.

Maar dezelfde kleermakers uit Sint-Petersburg naaien al de Russische Spoorwegen, Aeroflot, de belastingdienst, het Constitutionele Hof... Jaloerse mensen verklaren dit geluk van de bedrijfseigenaar Taimuraz Bolloev door het feit dat hoofd van Olympstroy Zelfs toen hij eigenaar was van de Baltika-brouwerij, vond hij een gemeenschappelijke taal met Poetin en was hij tweemaal zijn vertrouweling bij de presidentsverkiezingen. Als gevolg hiervan kreeg Bolloev, toen de biermarkt begon in te zakken, smakelijke langetermijnbouwprojecten in Sotsji tot zijn beschikking, en toen er zich een crisis voordeed op het productiefront, kreeg hij opnieuw een overheidsorder van bijna een miljard dollar.

“Nadat Taimuraz Bolloev leiding gaf aan het staatsbedrijf Olimp-Stroy, werd het duidelijk dat BTK Group ook zal deelnemen aan wedstrijden in het kader van de Olympische Spelen van 2014”

Taimuraz Bolloev zal de dirigenten aankleden

Het bedrijf BTK Group van Taimuraz Bolloev heeft opnieuw een overheidsbevel ontvangen. Het bedrijf heeft een uniform geproduceerd voor het personeel van de Sapsan-trein en is van plan de conducteurs van alle merktreinen van de Russische Spoorwegen te kleden.

De collectie voor het personeel is door BTK Group ontwikkeld en genaaid op basis van de schetsen van ontwerper Alena Petrova, die een ontwerpwedstrijd voor medewerkers van merktreinen won.

BTK Group heeft de kosten van de bestelling niet bekendgemaakt. Tot nu toe is alleen het presentatieformulier genaaid, dat moet slagen voor de certificering. Waar de bestelling uiteindelijk geplaatst zal worden, is nog niet besloten. Maar het is duidelijk dat BTK Group nu tot de belangrijkste kanshebbers zal behoren.

Gezien het feit dat er in Rusland tientallen merktreinen rijden, kunnen de inkomsten van het bedrijf oplopen tot honderden miljoenen roebel. Voor BTK Group is dit niet de eerste deelname aan overheidsopdrachten (het naaide voor de Federale Belastingdienst van de Russische Federatie, het Ministerie van Defensie van de Russische Federatie).

Deskundigen merken op dat overheidsinstanties en staatsbedrijven begrijpen dat uniformen, waarvan het ontwerp al jaren niet is veranderd, moeten worden gemoderniseerd. Daarom lopen er momenteel behoorlijk wat aanbestedingen.

Zo kondigde het nieuwe hoofd van Aeroflot, dat in het voorjaar van dit jaar werd aangesteld, allereerst de noodzaak aan om het uniform te veranderen. Ook BTK Group nam deel aan deze wedstrijd, maar de resultaten ervan zijn nog niet samengevat. Nadat Taimuraz Bolloev leiding gaf aan het staatsbedrijf Olimp-Stroy, werd duidelijk dat BTK Group ook zou deelnemen aan wedstrijden in het kader van de Olympische Spelen van 2014.

Orderportefeuille van CJSC BTK Group: in 2008 produceerde het bedrijf 700.000 kledingstukken. De portefeuille van het bedrijf omvat 50% bestellingen voor uniformen en werkkleding, de resterende 50% - productie heren pakken. BTK Group beschikt over vier productielocaties: in St. Petersburg, Vsevolozhsk, Podporozhye en Boksitogorsk.

BTK Group heeft een aanbesteding gewonnen voor de productie van uniformen voor medewerkers van Aeroflot

Het totale bedrag van het contract met de luchtvaartmaatschappij kan oplopen tot $16 miljoen

Irina Parfentyeva

Het bedrijf BTK Group, eigendom van de president van het staatsbedrijf Olimpstroy, Taimuraz Bolloev, won de aanbesteding voor de productie van uniformen voor luchtvaartmaatschappij Aeroflot. Het contract, met een geschatte waarde van maximaal $16 miljoen, voorziet in de uitrusting van 3,5 tot 4.000 werknemers van vliegtuigexploitanten. De kenmerkende kleuren zijn donkerblauw (voor heren- en dameswinterkleding) en "mandarijnrood" (een zomeroptie voor stewardessen).

Aeroflot hield van 20 mei tot 30 juni 2009 een aanbesteding voor de productie van ‘uniformen’. Zoals de manager van de luchtvaartmaatschappij aan Kommersant vertelde, zal het maatwerk voor zowel stewardessen als grondpersoneel worden uitgevoerd in St. Petersburg bij de onderneming van BTK Group CJSC, gecontroleerd door de president van Olympstroy, Taimuraz Bolloev. Het bedrijf van de heer Bolloev heeft uitgebreide ervaring in het werken met strategische ondernemingen en overheidsinstanties: BTK Group is de belangrijkste leverancier van uniformen voor Russische spoorwegen" (inclusief de Sapsan-hogesnelheidstrein), en in februari sloot het bedrijf een contract met het Ministerie van Defensie om nieuwe uniformen te produceren voor Russisch militair personeel (de modellen werden samen met Valentin Yudashkin ontwikkeld).

Aeroflot-vertegenwoordiger Oleg Mikhailov bevestigde informatie over de samenwerking van de luchtvaartmaatschappij met BTK Group, maar wilde geen commentaar geven op de voorwaarden van de overeenkomst. PR-directeur van BTK Group Olga Kuznetsova weigerde officiële opmerkingen te maken.

Het tweejarige contract met BTK Group voorziet volgens Kommersant's gesprekspartner bij de luchtvaartmaatschappij in uniformen voor 3,5-4.000 Aeroflot-werknemers. De eerste 810 kledingsets voor stewardessen op de ‘meest populaire’ nieuwjaarsvluchten verschijnen op 25 december, en de personeelsoutfit van de luchtvaartmaatschappij zal naar verwachting op 9 februari (de verjaardag van Aeroflot) volledig voltooid zijn. De hoofdaandeelhouder van de Bosco di Ciliegi-groep, Mikhail Kusnirovich, is van mening dat de kosten van één set kleding (voor Aeroflot zijn dit ongeveer 20 items) $ 2-4 duizend kunnen bedragen. Dat wil zeggen, het totale bedrag van het contract met Aeroflot kan bereiken $ 16 miljoen. Ter vergelijking: het Ministerie van Defensie was van plan om voor 2,269 miljard roebel kleding te wisselen voor zijn werknemers. (ongeveer $77,7 miljoen tegen de wisselkoers van de Centrale Bank op 7 december). […]

"BTK Group" (kreeg deze naam in december 2007) houdt zich bezig met de productie van werkkleding onder het merk Trud, herenkleding FOSP- en Onegin-merken. Sinds 2005 is de belangrijkste aandeelhouder van de groep Taimuraz Bolloev, voormalig president van brouwerij Baltika en hoofd van het staatsbedrijf Olimpstroy. De productielocatie bevindt zich in Sint-Petersburg. De omzet van het CJSC bedroeg in 2008 1,447 miljard roebel.

Aeroflot-kleding van de nieuwe leverancier zal er anders uitzien. De nieuwe tenues, ontwikkeld door het ontwerpbureau "Bunakova en Khokhlov Studio" (ontwerpers Yulia Bunakova en Evgeniy Khokhlov), zullen donkerblauw (marineblauw; voor winter- en zomeruniformen voor mannen en winteruniformen voor vrouwen) en "mandarijnrood" (rood) gebruiken. ). mandarijn; zomeroptie voor stewardessen). […]

Bent u naar Baltika gekomen zonder ervaring op het gebied van ondernemingsmanagement?

Het hangt ervan af wat je managementervaring noemt. Ik ben de mijne arbeidsactiviteit Ik begon in 1980 in St. Petersburg als ploegbaas in een fabriek en doorliep alle fases: ploegbaas, plaatsvervanger. winkelmanager, winkelmanager, afdelingshoofd, hoofdbrouwer, hoofdtechnoloog. Ik ben geen enkele positie overgestapt: zoals in het leger - junior sergeant, sergeant, senior sergeant, sergeant-majoor.

Wanneer ben je in Sint-Petersburg aangekomen?

In 1980, na zijn afstuderen aan het Moskouse Technologisch Instituut voor Voedingsindustrie. Daar leerde ik brouwer worden.

En distributiewinsten?

Ja. Nou ja, terwijl er dingen aan de hand waren? Er was een lijst van wie met welk nummer bij de Distributiecommissie was binnengekomen. Ik werd tweede.

Dus je was een uitstekende student?

Ja, ik heb goed gestudeerd. Hoewel mijn leeftijdsgenoten het mij soms wel leerden.

Ben je je hele leven een uitstekende student geweest of komt dat door je interesse in brouwen?

Ik was altijd bang dat ik eruit gegooid zou worden vanwege slechte prestaties. Het was geweldig. Afgelopen zaterdag in mei. Elk jaar is er een reünie van afgestudeerden, en ik ging. Het was het 20-jarig jubileum. En ze gaven mij het woord. Leraren, studenten, afgestudeerden zitten, er waren veel mensen. En de leraren daar herinnerden zich mij, en ze stelden me de volgende vraag: "Maar je hebt in het leger gediend en bent laat begonnen met studeren. En toch heb je goed gestudeerd." En ik zeg dat ik altijd bang was dat ik van school zou worden gestuurd vanwege slechte academische prestaties. Wat zal ik mijn ouders vertellen?

Het is belangrijk: wat vertel ik mijn ouders?

Zijn je ouders in Ossetië gebleven?

Ja, mijn ouders zijn in Ossetië gebleven, ze zijn daar. Het waren mijn leraren, schoolleraren. En ik ging studeren omdat ik op een dag een gesprek tussen mijn vader en moeder hoorde. De moeder kwam ergens vandaan, uit de stad, naar mijn mening, en vertelde de vader dat ze haar studievriend had ontmoet, ze had drie kinderen en allemaal met een hogere opleiding, en we waren met z'n vijven in het gezin en alleen de oudste had was tegen die tijd afgestudeerd aan de universiteit. En ze waren zo boos over dit onderwerp dat ze er maar drie hadden en allemaal hoger onderwijs genoten, terwijl wij er vijf hadden – en slechts één een diploma kreeg. hoger onderwijs. Nou, is dit echt zo'n groot probleem? Dus je zult moeten...
En bij mijn afstuderen ontving ik 109 roebel.

Een beetje...

Nee, ik kreeg een tijdje, vooral toen ik als ploegbaas werkte, feitelijk 109 roebel betaald. Ik raakte gewoon in paniek. Omdat toen ik student was, mijn ouders me 50 roebel per maand stuurden, en ik een verhoogde beurs ontving, en in totaal was het meer dan toen ik begon te werken. Ik denk: wat is dit!? En daar slaagde hij er nog steeds in om naar een studentengroep te gaan en in de zomer geld te verdienen. Maar hier ga je niet naar een detachement. Dus gedurende de eerste vier tot vijf maanden was er op financieel vlak sprake van paniek. Ik voelde geen bijzondere voldoening. Ploegleider, in plaats van 16 mensen, laten we zeggen dat er 6 of 8 kwamen.

Ploegleider waar?

In de mouterij van de brouwerij in een van de ateliers. Glijdend werkschema: 3 dagen in de ene ploeg, 3 in een andere en 3 in een derde. Dit is overigens erg lastig. En niemand is geïnteresseerd. Het moet worden uitgedeeld, anders zal het graan rotten, verdwijnen, enzovoort. Daarom was het nodig. En ook het contingent is uniek: mensen die nergens anders zijn aangenomen. Omdat het hard werken is, vochtig, vochtig, de geuren heel erg zijn, het stinkt enzovoort. Wie kwam? Degenen die niet meer op andere plaatsen werden aangenomen, kwamen daar werken. Daarom komt hij misschien niet naar zijn werk, ze gooien hem er nog steeds niet uit en er is niemand die zijn plaats kan innemen.
Maar toen ik als brouwer aan de slag ging, had ik de grootste voldoening. Ja, eerlijk gezegd ben ik directeur geworden om mijn puur professionele ambities waar te maken. Want wanneer een specialist de noodzaak van een aantal esthetische, zeer professionele dingen begint te bewijzen aan een manager, een beheerder die dit niet begrijpt of slecht begrijpt, is dit het ergste, omdat je niet kunt bewijzen dat het niet de tegels zijn die nodig zijn op straat gelegd, het bier wordt er niet beter van, maar er moet wel iets gebeuren op de winkelvloer. Hij zegt: “Kom op!” Het elimineren van deze situatie is dus een van de grootste redenen waarom ik ermee instemde om naar Baltika te gaan. Eigenlijk wilde niemand hierheen komen. Het was een verlatenheid, een echte, verschrikkelijke verwoesting. De fabriek was nog niet voltooid, en toen stopten ze helemaal met de bouw ervan. Tegen die tijd was er geen financiering meer, alles was uit elkaar gevallen: het gecentraliseerde systeem en beheer, aanbod, financiering, administratief leiderschap, enzovoort. Er was geen Staatsplanningscomité, er was niet langer een Ministerie van Voedselindustrie, er was in die tijd zelfs geen Leningrad Biervereniging.

Dat wil zeggen, we kwamen in de puinhoop terecht.

Om de fabriek te laten functioneren, heeft ze, net als elke andere onderneming, geld nodig voor werkkapitaal. Je moet iets kopen, maar er is geen werkkapitaal. Je kunt het nergens vandaan halen. Dit hoogtepuntmoment was het meest ongunstige. Tegelijkertijd vragen ze, gezien het feit dat de activiteiten van de fabriek zijn begonnen, al om belastingen. Zo werd het kalfje geboren, en dan zeggen ze: geef melk! Dit is de situatie die werkelijk heeft plaatsgevonden.

Maar dan heb je al leningen ontvangen?

We snapten het niet, we namen een verschrikkelijk risico, toen Sergei Belyaev ons steunde, sprak hij vanuit de stad. Wij hebben vrijwel al onze vaste activa aan de bank verpand. We kregen een lening, een grote, een hele grote.

Maar er was nog iets. Wijlen Dmitri Nikolajevitsj Filippov kopte belastingkantoor. Toen we de situatie opgelost hadden, moesten we nog steeds een heel groot bedrag betalen. Waarom niet? En deze betalingen werden aan ons uitgesteld. Dat speelde dus ook een heel belangrijke rol. Er werd dus niet alleen de lening ontvangen, er werd ook veel gedaan. Dit zijn onderwerpen waar je veel over kunt praten. Er zijn belangrijke dingen gedaan.

En wat heb je, vanuit die uitgebreide ervaring met werken bij een oude socialistische onderneming, toen je hier als manager kwam, behouden, wat heb je nieuw geïntroduceerd?

Ze hebben het bewaard, zelfs de eerste vijf of zes jaar nieuw leven ingeblazen en gerestaureerd - dit is een benadering van sociale en alledaagse kwesties. Inclusief prikkels. Allerlei materiële prikkels, zoals: kwartaalbonus, maandbonus, dertiende salaris, financiële hulp, het verlenen van financiële hulp tijdens familie-evenementen, zowel verdrietig als vreugdevol. Alles uit dat systeem is letterlijk overgezet, hersteld en alles werkt. Ja. Tegenwoordig denken we er al over na om onze eigen huisvesting te hebben - voor onze werknemers, wat voor soort plan we moeten vinden, bedenken, zodat het niet zomaar onverdiend op ons hoofd valt, maar daar zijn redenen voor.

Wat er daarna gebeurde was integendeel negatief. Maar dit komt ook daar vandaan. Van daaruit hebben we bijvoorbeeld genomen wat niet had mogen gebeuren. Hoe zag het er bijvoorbeeld uit handelsmerk"Baltik"? Wij lieten alleen ons gezicht zien. Dit is trouwens ook heel eenvoudig. En alles wat perfect is, zo blijkt, is heel eenvoudig. We produceerden dezelfde soorten bier die andere fabrieken produceerden, omdat die er waren staat standaard, orders van industriële afdelingen, volgens welke we verplicht waren om die en die variëteiten te produceren. Tegelijkertijd werd op deze manier de gemiddelde indicator (de ene dichter, de andere minder dicht) berekend en werd het werk van de onderneming zo beoordeeld dat de onderneming gedwongen werd precies deze variëteiten te produceren. Waarom? Omdat er tijdens de productie kostennormen gelden, zijn er ook normen voor sommige puur technologische methoden. En als je het pad niet volgt dat van bovenaf is aangegeven, kun je verder gaan dan deze normen en een heel slecht cijfer krijgen, wat gepaard gaat met zeer ernstige gevolgen, tot en met ontslag uit je baan, of wat dan ook. Zo'n plan was vastgelegd, dus het stond natuurlijk niet toe om iets anders te doen. We produceerden dus dezelfde variëteiten, we bevonden ons in de buitenwijken. Wat heeft het voor zin om naar "Baltika" te gaan, naar de buitenwijken van de stad, als je dezelfde variëteiten kunt kopen bij "Bavaria", "Stepan Razin". Rechts? En dat was het einde.

En we begonnen met ambitie de bestaande markt te betreden. - Nee, onze producten zijn beter! - Wat is beter? Hetzelfde label, "Zhigulevskoye", "Barley Ear", "Admiralteyskoye", "Prazdnichnye". En toen suggereerde dit: ja, we hebben een product nodig dat herkenbaar is. Ik kijk van verre naar de toonbank en zeg: oh, dit is wat ik nodig heb. En hiervoor moet je een kleurenschema, vorm en inscriptie kiezen. Daarom, als je opeenvolgend kijkt, nam het aanvankelijk één vorm aan, trouwens, het ovaal bleef de hele tijd hetzelfde, daarna waren er andere golven, en dan wat we nu vrijgeven. En ergens hebben we stap vijf gezet, misschien wel de zesde. Een van deze stappen was onder meer de situatie: de algemene mode om vergelijkbaar te zijn met geïmporteerde producten. En sommigen begonnen sommige dingen in het Engels te schrijven en raakten er op de een of andere manier aan gehecht. Wij waren het hier niet mee eens. Ik kan ook uitleggen waarom ze niet gingen. Het leek ons ​​dat, rekening houdend met het patriottisme en de trots die duidelijk onder ons volk tot uiting kwamen, zelfs als ons product dicht bij buitenlandse, geïmporteerde producten ligt, ons volk nog steeds de voorkeur zal geven aan het onze, omdat we waardig en goed willen zijn. , enzovoort. En wij sloegen echt de spijker op de kop. Want eerlijk gezegd waren de eerste versies van de Baltika verre van ideaal. Waarom? De grondstoffen waren van lage kwaliteit, tegen die tijd hadden we niet de mogelijkheid om het water te zuiveren, we werkten aan apparatuur die, toen we het ontmantelden (en we begonnen het vrijwel onmiddellijk te ontmantelen), niemand kocht.

Maar het punt is: de ambtenaar heeft de apparatuur gekocht. Waarom werd Tsjechische apparatuur als goed beschouwd? Tsjechisch bier is goed. Maar het is niet gemaakt op Tsjechische apparatuur en is ook nooit gedaan. Het wordt gedaan in het Duits, Engels en Deens. Goed Tsjechisch bier betekent niet dat er goede Tsjechische uitrusting is. En onze functionarissen op het niveau van de gecentraliseerde aanschaf van uitrusting, het Staatsplanningscomité, wat werd besloten via de CMEA-landen - zij losten daar tegelijkertijd hun eigen, blijkbaar politieke kwesties op: CMEA-landen - we moeten vrienden zijn. En er werd Bulgaarse apparatuur gekocht, Tsjechische apparatuur, vervolgens Wit-Russische apparatuur (het maakte nog steeds deel uit van ons land), enzovoort.

Dat wil zeggen, het eerste dat u deed, was de apparatuur vervangen.

Ja. En toen verscheen het handelsmerk Baltika. Ze werd herkenbaar. Dit was in juni 1992. De fabriek ging feitelijk in 1991 van start, het idee ontstond eind 1991. Waarom beschouwen we 1 juni als onze verjaardag? Want in juni 1992 kwam de eerste Baltika uit. De plant is iets eerder geboren, maar het merk is toen geboren, dus ieder jaar op 1 juni vieren wij onze verjaardag. Hoewel we eerder geboren zijn, kregen we onze naam op 1 juni 1992. Daarom werden de twee data gecombineerd en werd een goed resultaat behaald.

Wie was de algemene ideoloog van zo’n symbool?

Behoefte! De beste adviseur is een noodzaak.

Ja, we hebben net een catastrofe gehad, dat is alles. Er was geen manier om de lonen te betalen...

Is dit waar de inspiratie vandaan kwam?

Ja. Hier kwam het inzicht. Het is alsof Vasili Ivanovitsj met zijn hoofd tegen de muur slaat: ‘Geef mij,’ zegt hij, ‘ik zal het onthouden, ze kunnen je neerschieten.’ Wij ook. Of we moeten iets bedenken, of de fabriek sluiten.

Heb jij de kern uit die tijd nog? Personeelsapparaat?

En elke keer als er een bijeenkomst is, zeg ik: wie werkt er sinds 1991? Er zijn nog een paar mensen.

Is er iets van het management?

Nee, er is niemand meer over van het management. Weet jij wat het meest interessant is? Dit idee om je eigen merk te creëren stuitte binnen het team op vijandigheid. Tot het punt dat ze anonieme brieven over mij begonnen te schrijven.

Dus dit is toch jouw idee?

Nou ja, in het algemeen. Over het algemeen is dit trouwens een klassieke situatie bij Baltika. Weet je wat? Er was een team dat het afgelopen jaar (dit is de jaren negentig) de bouw van de fabriek voltooide. Ze waren een heel jaar bezig met het opzetten van apparatuur, enzovoort. En er waren zulke goede, warme relaties tussen mensen, omdat iedereen in dezelfde afhankelijkheid leek te leven: ze kwamen samen, aten samen, het was alsof ze allemaal samen schoppen pakten. De regisseur is bijna een voorman, en geen regisseur, omdat hij toen met hen samenwerkte. En ineens productie! En hier verschijnt een structuur met meerdere fasen, waarin relaties al op hiërarchie zijn gebaseerd, en dit is erg moeilijk waar te nemen. Hoe zo? Als we dronken, kusten we zelfs. En hier: waarom ben je te laat? - Omdat ik te laat was. Ook al was hij misschien helemaal niet gekomen. En er was een conflict binnen het team, een verdeling in twee groepen. Als gevolg hiervan schreven ze een brief aan Sobchak (moge hij in de hemel rusten) dat, nou ja, de regisseur zo-en-zo is - dit is een groep die naar Sobchak schrijft. En de tweede groep schrijft aan Sobchak. Hij ontvangt twee brieven en zegt tegen Pokrovsky (toen was hij hoofd van Agroprom): “Zoek eens wat daar allemaal gebeurt?” Het is duidelijk dat er geen reden was voor het conflict. Er moeten gewoon arbeidsverhoudingen zijn. En het is erg moeilijk om van het ene niveau naar het andere te gaan.

Pijnlijk.

Mijn ouders hadden een hond van een klein ras. En toen heb ik hier een oosterse herderpup meegenomen. Maar toen ik hem bracht, was deze herder kleiner dan de hond van dit kleine ras. En de hond keek naar deze puppy alsof het een kind was. En plotseling groeide Vasta op. Begrijp je het? Hetzelfde gebeurde hier: het leek alsof ze daar samen waren, en plotseling - op jou. Precies hetzelfde: het past niet in mijn hoofd. Op dat moment werd mij gevraagd om te verhuizen (ik werkte in de fabriek van Stepan Razin als hoofdtechnoloog), en daar begon het eigenlijk. Maar toen ik aankwam, verenigden deze twee groepen zich tegen mij.

Welnu, wat betekent het om zich te verenigen? Ik heb met niemand gevochten, ik heb niet gevochten. Ik was alleen betrokken bij de productie. En dit deed hen pijn. Op een dag, het betekent dat het al ongeveer zes uur is, komt er een hulpsheriff binnen (hij heeft al een hele tijd niet meer gewerkt) en zegt: "Taimuraz Kazbekovich, maar ik werd dronken. Wat ga je met me doen?" En ik zeg: “Nou, buiten werktijd kun je dronken worden.” Maar in feite blijkt dat dit eerder gepland was, ze kwamen ergens bijeen, deze groepen werden vrienden en zeiden: "Wat moeten we verdelen, we hebben hem nodig... hij zal ons bloed drinken." Ze merkten dit op en zeiden toen: 'Ik ga nu naar hem toe.' Het was dus heel moeilijk.

Maar het volgende is gedaan. Toen we keken naar wat voor soort mensen er werkten, bleek dat de absolute meerderheid handelde vanuit het principe dat hij ooit in de buurt woonde. Ten tweede deden ze mee omdat ze al veel artikelen in hun werkboek hadden staan. Dus ergens tussen de 30 en 50 procent waren degenen die grote vragen opriepen. En toen kwam de gedachte bij me op dat de vraag het aanbod bepaalt, dat wil zeggen dat het noodzakelijk is om hoge lonen aan te kondigen. En toen zijn we begonnen met het verhogen van de lonen. De natuurlijke selectie begon, dat wil zeggen dat meer waardige mensen op de hielen begonnen te trappen.

Ondanks het feit dat de financiële mogelijkheden het niet toelieten?

Volkomen gelijk, dat mocht helemaal niet, en toch. Omdat we tot de conclusie zijn gekomen dat er een personeelsmechanisme moet worden ontworpen, juist om fundamentaliteit te creëren met het oog op de lange termijn.

En ik kan je vertellen: naarmate het bedrijf zich heeft ontwikkeld, kunnen we de mensen die we in 1992 graag in dienst namen, hen vandaag de dag niet eens iets bieden.

Omdat ze zich niet ontwikkelen?

Nou ja, natuurlijk.

Groeit het bedrijf sneller?

Het bedrijf groeit sneller, ja. Net zoals de productie vandaag de dag in de industrie als geheel sneller groeit dan de grondstoffenbasis. Dit is ook een zeer gevaarlijke trend. Het is hetzelfde als in het leger, als de belangrijkste militaire eenheden vooruit gingen en jij achterop raakte.

In dit opzicht heb je blijkbaar je eigen moutfabriek gebouwd.

Natuurlijk doen wij veel. Kulik was hier bijvoorbeeld en zei: "Nou, wat heb je nodig?" Ik zeg dat u preferentiële leningen moet verstrekken aan glaszetters en preferentiële leningen aan de landbouw. En wij hebben niets nodig. Je geeft het aan hen. Wij hebben het voor ons nu niet nodig voornaamste probleem- de machinebouw is achterop geraakt (er is niets), alles wordt gedwongen in het Westen te kopen.

Maar je hebt vanaf het begin alles uit het Westen gekocht?

Wat is daar goed aan? Onze machinebouw en zware industrie zijn achtergebleven, landbouw het loopt achter, het printen loopt achter, wie moet ik nog meer onthouden? De chemische industrie blijft achter. Alles is achterop geraakt. We zijn te ver vooruit gegaan. Dus ook voor mensen. Ja inderdaad, de fabriek zit vol met jongens. De oudste is 35, hij is al een “oude man”. En dus - 20 iets. Jongens. Hoe oud is Dmitri? 23, waarschijnlijk. Hij is verantwoordelijk voor de export. Zoals dit.

Op basis van welke criteria selecteert u personeel?

Ten eerste is de aanpak nu de afgelopen 2-3 jaar compleet anders geweest. We zijn als galopperen op een paard: als we de teugels loslaten, dan zal het op volle snelheid zijn, alleen moet het een beetje worden geleid zodat het niet in de afgrond valt. Ik voelde me ook sterk toen ik 25 jaar oud was. Ieder mens heeft een creatieve kant. Bijna iedereen doet dat. Als je hem de vrijheid geeft om zijn creatieve potentieel en talent te verwezenlijken, heeft hij geen zweep nodig. Wat een zweep, hij is dan een zweep voor zichzelf. Het materiaal gaat naar de tweede plaats. Zodat er geen groeiperspectief is qua slogan. Wat betekent groei in een of andere vorm? Hij bepaalt zijn eigen ontwikkelingsprogramma. Hij krijgt een taak. Kijk, hoe ben je gewend? Je komt naar je werk, ze vertellen je: hier zijn je verantwoordelijkheden en rechten, lees. Dus bestudeerde ik deze Talmoed. Wij doen het niet zo, wij doen het anders. Wij zeggen dat er inmiddels een planner is aangenomen; hij is verantwoordelijk voor de verkoopafdeling. Hij kreeg de opdracht: 50 procent van het volume moet via onze eigen verkoopafdelingen worden verkocht. Maar hoe moeten we ze implementeren? Hij kwam 2 weken later met een schema, en nog eens 2 weken later kwam hij met een ander schema. Hij bepaalt zelf hoe hij de taak uitvoert. Want als hem van bovenaf zowel de taak wordt verteld als hoe hij deze taak moet voltooien, wordt de verantwoordelijkheid van hem weggenomen - één keer, en wordt zijn hele uitvoering afgesneden. Ja, alsjeblieft, links - alsjeblieft, rechts - alsjeblieft.

Een persoon krijgt een taak: jij moet dit kruis dragen, wat betekent dat hij dit kruis moet dragen. Ik denk dat ik, om een ​​ton te verplaatsen, een mechanisme of tien mensen nodig heb. Wat is goedkoper, wat is eenvoudiger? Het mechanisme is, als ik het koop, duur. Als je zoveel mensen aanneemt, ontstaat hier chaos of wordt er iets anders gestolen. Dus ik zeg: “Ja, ik huur dit mechanisme liever een uurtje van mijn buurman, verplaats het en geef het dan terug aan hem.” Dat wil zeggen, de basis is al gebaseerd op een economische benadering, een economische rechtvaardiging.

Dat wil zeggen: je laat jongeren zich ontwikkelen, nadenken en verantwoordelijkheid nemen?

Absoluut gelijk. En kijk wat er gebeurt: je woont in Sint-Petersburg, je familie is hier, en plotseling vertellen ze je dat je naar Rostov moet. Wat heb ik niet gezien in deze Rostov van jou? Of naar Tula. Slechts één persoon, nee, hij weigerde niet eens, hij aarzelde. Ik nodigde hem uit en zei dat dit heel vreemd lijkt, en nu zullen we naar je kijken. Het blijkt immers dat je op de voorgrond zet dat je al met pensioen bent, zo blijkt, maar dat je pas 30 jaar oud bent. Nee lieverd, het moet anders. Hij natuurlijk meteen: “Ja, ik begrijp het niet.” Niemand achtervolgde hem, hij bekleedt een zeer hoge positie en voert de leiding over de hele productie. Ik wilde gevraagd worden. Maar we hebben het hem niet eens gevraagd. En onze beste specialisten gingen daarheen. De man, de hoofdbrouwer, heeft hier zijn studie afgerond, zijn koude school afgerond, een jaar gewerkt en een jaar in Denemarken gestudeerd. En uit Denemarken - een keer in Tula. Ik vroeg hem een ​​week geleden, ik ontmoette hem toevallig: “Hoe gaat het met je? - “Wie durft?”

De jongen is 23 jaar oud en hij denkt al niet alleen als een volwassen echtgenoot, maar ook als een onafhankelijk persoon. Het was een vrije dag, niemand registreert of hij naar zijn werk kwam. En hij mag niet komen. Hij kwam op een vrije dag op bezoek bij zijn familie en ging zelf naar de fabriek. Niet voor de show, niet om geprezen te worden, en niet omdat iemand hem zou zien (we kwamen elkaar eigenlijk per ongeluk tegen), maar om een ​​vraag, een taak, een probleem op te lossen.

En om dit te laten gebeuren, proberen we naar mijn mening goed te betalen. Toch zijn onze lonen, zo niet de hoogste, niet slecht. En de contracten tussen de niveaus zijn erg groot. Hij deed een kleine stap omhoog - jij werd naar een andere stap gebracht. De stap is klein, maar de materiële beloning werkt direct stimulerend. Hij heeft geen probleem, bijvoorbeeld een jonge man, met wat hij bloemen voor zijn vriendin gaat kopen, of erger nog: diamanten en al het andere, ze kunnen het doen. Dat wil zeggen dat de last van materieel welzijn of ziekte van hem is weggenomen.

Wat is het minimumloon voor de laagst gekwalificeerde werknemer?

Schoonmaakster? Het waren er 2,5 duizend, maar nu zijn het er meer. En je kunt het verduidelijken. Het gemiddelde is 10,5, en wat is het minimum? Onthoud hoeveel de ober heeft ontvangen Sovjet-tijdperk- 70 roebel. Ik vraag: waarom zo weinig? En de rest krijgt hij in fooien. Dat wil zeggen, als de aanpak al 15 procent van het budget omvat voor wat er gestolen zou moeten worden, als er al van wordt uitgegaan dat hij zou moeten stelen, dan zou een universitair hoofddocent veel moeten ontvangen, een professor nog meer, een academicus nog meer. Zo zou het moeten zijn. Maar als dit niet het geval is, dan zal hij misschien een halve dag aan het werk zijn, en de andere helft van de dag: nou, ik heb het gestolen, maar hoe krijg ik het nu uit de fabriek? En uiteindelijk zal hij een manier vinden.

Weet je, ik zal je nu één interessant ding vertellen: om diefstal te voorkomen, hebben we vijf jaar geleden de laders berekend die geld van klanten ontvingen voor het uitpakken en lossen voor het bedrag dat ze aan steekpenningen eisten, en begonnen we hen dit bedrag aan salaris te betalen. Alle.

Proberen ze uw personeel af te pakken?

Sommige mensen steken over. Ze gaan precies daarheen waar ze worden weggelokt. Je zei het goed.

Meer salaris?

Ze lokken je weg met een groot salaris. Qua functies is er naar mijn mening tot nu toe niemand vertrokken, want de functie is welkom, er zijn voldoende vacatures.

Gebaseerd op uw ervaring met het laten groeien van personeel dat in staat is tot strategisch denken, beschikt u over een goede talentenpool.

Rechts. Wij ontwikkelen ons ook om geen bron van talent voor anderen te zijn. Want zodra we ons verder ontwikkelen, hebben we nog meer personeel nodig. Wij sturen ze uit. Kijk, vandaag de dag hebben we drie fabrieken en twaalf verkoopafdelingen, en er zullen er nog meer zijn.

Helaas zijn we pioniers, en het is heel moeilijk, om eerlijk te zijn. Hoewel we iets doen, en dan komt er een expert uit het buitenland en zegt dat dit is wat Oxford en Harvard leren. Ja!

Traint u uw specialisten in het buitenland?

Niet nu. Wij beschikken hier over apparatuur of benaderingen die in het buitenland niet verkrijgbaar zijn. We zijn hier dus al begonnen iets te leren. Dit is de eerste.

Wat nu het Westen betreft. Het is een ervaring. Waarom het wiel opnieuw uitvinden als het al uitgevonden is? Dat klopt, toch? Het is beter om het een beetje te moderniseren in relatie tot je off-road en dat is alles. Wat veel westerse bedrijven doen: ze gaan één kant op, maar wij hebben besloten dit niet te doen. Ik kan je vertellen waarom. Omdat we hebben besloten dat het onze plicht is, Baltika, als leider van de brouwerij-industrie, om op onze basis een school voor Russisch brouwen op te richten. En het bestaat praktisch al. Er is nog steeds geen teken dat dit een school is: de hele fabriek is een school. Nu hebben wij zeer warme contacten met onderwijsinstellingen- dit is het Moskouse Technologisch Instituut voor de Voedingsindustrie, dit is de voormalige "Kholodilka" hier - nu de Academie, dit is de Universiteit van Financiën en Economie, zij zijn ook academici. We bellen elkaar bijna elke dag, en overal leggen we de basis dat de school moet worden gecreëerd op basis van ervaringen in de wereld, in relatie tot onze Russische (of Russische) realiteit. Het werkt voor ons. Iets anders dat niet werkt, is wanneer iemand letterlijk ergens iets ziet, het pakt en het hier neerzet. Omdat ze vorig jaar een festival in Moskou hielden en letterlijk overnamen wat ze in München zagen. Werkt niet. Dit jaar zullen ze het herhalen, ik weet niet of het aan populariteit heeft gewonnen. Het moet worden toegepast op de bestaande omstandigheden. Tot 1994 hebben we specialisten uit het buitenland uitgenodigd, en ik kan geen van hen een 100% goede beoordeling geven. Omdat hij óf het project voltooide, de deadline miste, óf het geld te veel uitgaf, óf de kwaliteit niet klopte, óf er stond iets te gebeuren. Je vraagt: wat is er aan de hand? - Dus dit is Rusland, je kunt het niet anders doen. Vroeger waren ze te zien in hoeden met oorflappen, vilten laarzen met beren, nou ja, en nu is het ook niet beter of niet veel beter. Maar onze specialisten, die door buitenlanders waren opgeleid, werkten allemaal heel goed. Een voorbeeld hiervan is de recordtijd voor de wederopbouw van de Rostov-brouwerij. Bijna volledige reconstructie van de fabriek, en de fabriek is nu een van de vijf beste fabrieken van het land, maar er was verwoesting. Daar testten we onszelf: waartoe we in staat zijn.

Tula is het tweede voorbeeld. Er wordt daar behoorlijk serieus gewerkt. Welnu, we zullen blijkbaar op hetzelfde principe doorgaan.

En wat werkt volgens westerse ervaringen helemaal niet in Rusland?

Ik zal het je nu vertellen. Wat is er in het Westen? In het Westen bestaat er een blokbenadering van het leven, een puur technische, wiskundige benadering. Mechanica. Hier is hij verantwoordelijk voor de hoes. Zoals vroeger, weet je nog? Deze is verantwoordelijk voor de knoppen. Dit is hun aanpak. Dus kwam hij bij het brouwen terecht - het is over het algemeen een keten van technologische methoden, technieken, technische procedures, enzovoort. En als er een probleem is (ze passen zo), moet je het blok vervangen. Hoe naderen wij? Wij kijken niet naar een blok, maar naar de gehele keten. Tegelijkertijd sluiten we de blokkade niet uit, maar we zeggen dat we de blokkade daar misschien kunnen repareren, wat is daar gebeurd? Kijk wat er gebeurt. Eigenlijk ga ik een beetje achteruit. Hier is het leren van een vreemde taal: 6 jaar op school en nog eens 4 jaar op het instituut, en als gevolg daarvan zit er niets anders op dan hallo zeggen. Oorzaak? Bang om fouten te maken, toch? Zijn leraar zegt: kom op, wat weet jij ergens niet? Als je nu vraagt ​​wat je weet, zegt hij met zoveel vreugde hallo, zie je, in het tweede jaar leert hij nog een paar andere woorden. En ze zijn altijd op zoek naar zijn fout. Dit is naar mijn mening grote tragedie ons onderwijssysteem. Maar dit is een toevluchtsoord. Ik wilde het volgende zeggen. Een buitenlandse specialist, afgestudeerd aan school, komt met kennis naar buiten. Onze specialist komt na zijn afstuderen naar buiten met het vermogen om iets uit te zoeken. Dat wil zeggen, in het vijfde jaar leerden ze naar mijn mening niet eens iets, we kwamen gewoon, namen een kaartje en stapten er al uit tijdens het examen. Omdat er al een talent is om uit de situatie te komen, om een ​​uitweg uit een hopeloze situatie te vinden.

En dit is het belangrijkste?

Dit is onze creatieve basis. Dit is waar wij van hen verschillen, van het Westen.

Het is duidelijk.

Kijk, nu is er een jonge specialist - waar moeten we beginnen? Dus je krijgt een appartement, waar begin je? Van renovatie. En wij krijgen jonge specialist, waar beginnen we? We beginnen het hem te leren. Wat heeft hij 5 jaar lang gedaan?

Rechts. Als ze naar de universiteit gaan: vergeet wat ze je op school hebben geleerd; als ze naar je werk komen, vergeet dan wat je op de universiteit hebt geleerd.

Dit is echt. Ik was op het instituut in Moskou, hier zeg ik tegen hen: 'Jongens, waarom verminken jullie het? Wat voor soort wet leer je me? ” Dat wil zeggen, we begonnen echt wat bewegingen te maken, we begonnen te begrijpen dat het geven van een cursus lezingen en het behalen van een examen over een onderwerp en over onderwerpen die niemand nodig heeft - dit is, zie je, alleen fundamentele wetenschappen nodig. Is er geen noodzaak tot productie? In de praktijk is dit onmogelijk toe te passen. Waarom tijd verspillen, tevergeefs? In plaats van vijf jaar zou deze kennis in twee jaar kunnen worden verkregen.

Hoe zit het met het marxisme-leninisme?

Welnu, dit is een vorm van spot. Ik wil dit helemaal niet eens aanraken. Dit is gerichte degradatie van de bevolking...

Ik heb een vraag over het beheer. Aanvankelijk was het behoorlijk moeilijk te beheren omdat er vrijwel niets was. En alles moest opnieuw gebouwd worden. Wederopbouw is een proces; Misschien is het gemakkelijker dan het te breken om het opnieuw te maken. Nu we zo'n enorme structuur hebben, is het noodzakelijk om het te beheren, het wordt steeds moeilijker om te beheren. Voor zover ik het begrijp, beschikt u over een diepgaande, fundamentele professionele kennis van het brouwen. Is managen iets natuurlijks, is het intuïtie, of is het ergens anders geleerd?

Nee, nou, ik kan mezelf niet zo beoordelen dat alles daar geweldig is, enzovoort. Er is altijd een gevoel dat er iets mis is, het is er, en ik verberg het niet. Het lijkt mij het volgende. Het is een groot probleem wanneer een specialist, een leider, wie hij ook is, op welk niveau dan ook, bang is zijn onwetendheid en onbegrip te tonen en tegelijkertijd (hoe zeg je dat) doet alsof hij alles weet. Dit is het grote probleem. Wat zit hierachter? Hierachter schuilen diepe fouten of passiviteit. Hier zitten we nu, een van hen zegt een paar woorden, maar wat is dit? Wij weten niet wat. De rest is stil. Denk je dat ze het begrepen? Nee. Maar ze waren bang om te laten zien dat ze het niet wisten. En ik ben niet bang om het te laten zien. Ik weet niet wat dit woord is. Hij vertaalde. Spreek Russisch. Waarom zeg je daar een paar woorden? Dit is wat het is, dat wil zeggen: het probleem tot op de bodem uitzoeken. Als er iets niet duidelijk is: er is geen licht in de kamer, ja, en er is geen gloeilamp. Als je hem opent, weet je niet wat erin zit. Contact? Het maakt geen geluid, maar dat is oké. Ja, en hij zal de deur sluiten. Dit is één benadering. En de tweede benadering: zoek een manier om te verlichten en te zien wat er is. We volgen dus precies het tweede pad. Er mogen geen onbekende dingen zijn, dan kan alles heel eenvoudig, heel gemakkelijk worden uitgelegd.

Dat wil zeggen, u denkt dat het belangrijkste kenmerk van een succesvolle manager het vermogen is om nieuwe dingen te leren, zich te ontwikkelen en niet bang te zijn voor nieuwe dingen.

Kom ter zake en verberg uw onwetendheid niet.

Maar jij hebt geen speciaal onderwijs gevolgd?

Nee, bestuurlijk.

Wij weten wie dat heeft gedaan speciaal onderwijs. Dus waar is hun controle? Waar zijn de resultaten van hun beheer? Ik wil hun namen niet noemen, maar zeer bekende economen bellen mij en zeggen: “Weet je, als je in Moskou bent, staan ​​we klaar om je te ontvangen.” Waarom heb ik het nodig? Hij zegt zijn achternaam: "Hij is het!" - "En dan?" - “Maar hij is een academicus.” - "Nee, luister, vertel me tenminste één project waarin hij iets heeft besloten?"

Hij is een theoreticus, geen beoefenaar.

Ja. Waar zijn hun resultaten? Ik vind het niet erg om lang in hun wachtkamer te zitten. Hij verwaardigde zich om mij te ontvangen. Maar ik heb het niet nodig. Hij is daar groot, en ik... Dus wie moeten we een professionele manager noemen? Nu is er een groot probleem ontstaan: wetgevers zijn op dit gebied zeer actief bezig. Glazyev Sergei Yuryevich is ook een groot econoom, hoewel zijn belangrijkste prestatie in het leven is dat hij op 27-jarige leeftijd zijn proefschrift verdedigde. Ja, deze kennen wij doctorale proefschriften hoe ze zichzelf verdedigen... Dat is alles, meer is er niet. Maar hij heeft een idee: de brouwerij-industrie onder staatscontrole brengen openbaar bestuur. Vraag: waar haal jij, Sergei Yuryevich, zulke slimme gedachten vandaan? Er is geen debat. Laten we praten. Nee, hij heeft ergens geen tijd voor, en dan heeft hij ook niets anders. Maar eigenlijk heeft hij alles. Hij heeft eenvoudigweg geen argumenten of rechtvaardiging. Hij kan niet praten. Deze theoretici zijn in de regel bang voor beoefenaars. Omdat we daadwerkelijk laten zien waar ze over babbelen. Ik kan je vertellen, ook zonder zijn achternaam te noemen, hoe een hoogleraar, doctor in de wetenschappen, econoom, financier, zo’n 8 jaar geleden in de praktijk ging, zegt: ik ga creëren nieuw systeem controles en je zult zien enzovoort. Alles vernietigd. Nu is hij terug op het instituut en leert hij studenten hoe ze dat moeten doen.

En het meest interessante. Dus ik studeerde af aan de universiteit, degenen die in de groep zaten, studeerden goed in de cursus, ze kwamen op de een of andere manier in de productie terecht. En op de ministeries enzovoort waren er mensen die geen enkele sessie hadden doorstaan. En plotseling: "Hallo, die en die zal je nu spreken." Ik denk: blijkbaar een soort naamgenoot. Ik maak verbinding en dit is hem. Ik zeg: “Wat doe jij daar?” - “En ik ben al een kandidaat voor wetenschappen.” - Ik denk: dat kan niet waar zijn. - “Waarom heb je jezelf nog niet verdedigd?” - Ik zeg: “Dus nu moet ik mezelf samen met jou verdedigen.”

Moet er volgens u in principe sprake zijn van een eenheid van commando bij zo'n grote productie, of moeten beslissingen collectief worden genomen?

Beide. Je kunt de oplossing niet toepassen.

Hoe doe je dit?

Kijk: wat denk je ervan, als ieder individu al zo iemand wordt dat er al 8 mensen zitten, ieder spreekt, wijst de ander af, luistert niet, maar luistert alleen naar zichzelf. Wat moet ik doen? Doodlopende weg! En zo hebben we 50 minuten lang gepraat. Goed? Wat is de conclusie? Stilte. Ah! Zoals dit. Dus helaas moet je soms op intuïtie vertrouwen, enzovoort, en een aantal beslissingen nemen.

Maar er moet eenheid van bevel zijn. Tja, hoe kan het ook anders?

Ze zeggen dat u alle medewerkers bij naam kent?

Vroeger wist ik het, ik kende zelfs enkele subtiliteiten in de familie, maar nu is het niet waar, omdat het onrealistisch is. Hoewel ik dat graag zou willen. Soufflet, zeggen ze, heeft dus helemaal geen opleiding genoten. Ik ben in ieder geval afgestudeerd na de technische school, maar hij heeft helemaal niet gestudeerd. Hij zegt dat ze hem niets hebben geleerd. Hij kan alleen schrijven, dat is alles. En in veertig jaar tijd creëerde een man het nummer één bedrijf voor de productie van meel ter wereld, het nummer twee voor de productie van mout in Europa. Hij heeft een graanbeurs, waar de grootste hoeveelheid graan passeert. Hij heeft naar mijn mening acht fabrieken en in totaal heeft hij ongeveer 200 ondernemingen. Hij heeft een naamloze vennootschap, waarin hijzelf één aandeelhouder is. En hij ontving dit allemaal op 23-jarige leeftijd. Ik studeerde niet, ik dronk wijn en at kaas. Vader stierf. En deze dood van zijn vader had zo'n impact op hem dat hij een graanschuur kreeg, één gebouw, en hij ontwikkelde het zo dat hij trouwens op 2 juni de Orde van Vriendschap kreeg. Hij is een ontvanger van alle hoogste onderscheidingen in Frankrijk. Dit is erg interessant mens. Waarom zei ik dit? En wat betreft de aanpak. Vorig jaar bezochten we boeren tijdens de oogst. Kent iedereen. En hij. Hij komt naar voren - ze kloppen hem op de schouder en maken grapjes. Dat is zo eenvoudige relaties. "Waarom gedragen ze zich zo vertrouwd tegenover jou?" ‘Ja, wij’, zegt hij, ‘dronken daar samen in onze jeugd.’

Er heerst een bedrijfscultuur bij Baltika. Wat zijn de belangrijke principes ervan?

Reinheid in letterlijke en figuurlijke zin. Draagbaar is veel belangrijker. Zodat er geen hypocrisie is, er geen politieke dubbele standaarden zijn, zodat er geen zonale boekhoudafdelingen zijn, zwart geld. En het allerbelangrijkste is de duidelijke en nauwkeurige implementatie van alle wetten. Noem mij tenminste één andere organisatie die niet alleen zulke principes hanteert, maar ook een praktische implementatie heeft. En ik zal zeggen dat ik elkaar niet persoonlijk heb ontmoet - tenminste in het land. En dat was wat we hadden en nog steeds hebben. Tegelijkertijd hebben we nooit enig voordeel of een individuele benadering voor onszelf gehad. En het concept van “steun” voor ons is wanneer er niet met ons wordt bemoeid. Nee, maar het is heel ernstig.

'Hoe kan ik je helpen? - Bemoei je niet.'

Absoluut. Je kunt dit soort problemen creëren. Gwichia vertelt me ​​dat de belastingpolitie een week geleden met maskers en machinegeweren naar hen toe kwam in “Stepan Razin”. Wat is dit voor circus? Waarom kwamen ze zo? En we moesten de documenten meenemen. - “Heb je ze geen documenten gegeven?” - Zeg ik. - Hij: "Nee, ze hebben er niet om gevraagd." - Ik vraag ze: “Waarom organiseren jullie dit circus?” ‘Je hebt’, zeggen ze, ‘veel concurrenten, je weet maar nooit.’

Luister, sommige concurrenten arriveerden in tanks, anderen renden erdoor met machinegeweren. Wat is dit voor circus?

Trouwens, over concurrenten. Het zijn er steeds meer...

Het is net als op een skipiste. Jij legt het spoor voor je uit en zij volgen je. Of zoals wielrennen. Natuurlijk veeg je het weg, natuurlijk is het onaangenaam. Maar over het algemeen is dit natuurlijk heel goed. Waarom?

Dat voelden we in 1994, toen we te ver vooruit liepen. En toen we het over industriële problemen hadden, begonnen ze ons in te zien dat het niet de industrie is die dit nodig heeft, maar dat het de Baltische staten zijn die dit nodig hebben. Ik was aanwezig in de Doema, het was in 1996, in 1997. Een plaatsvervanger spreekt en zegt: "Dit is het probleem - slechts één bekend bedrijf heeft dit nodig, ik zal het niet noemen, maar alle anderen hebben dit en dat nodig..." Ik denk: bedankt voor de hint. Omdat dit het geval is, begonnen we ons te verenigen en iedereen bij elkaar te brengen. Daarom beschouwen we ze niet als concurrenten, maar als onze collega's, partners, enzovoort. Want als we afstand nemen, kunnen dergelijke problemen zich opnieuw voordoen. Wanneer ze u beginnen te bekijken door het prisma van het feit dat uw belangen niet lijken samen te vallen met de belangen van de industrie. Ze beginnen je afzonderlijk te bekijken - dit is een groot probleem. Dus wat is er aan de hand? Wat er gebeurt is dat de markt vol raakt. Ons verbruik is 35 liter per persoon. En het minimale Europese cijfer is 70. Daarom moeten we het volume verdubbelen. En dit is onrealistisch in de komende tien, denk ik, misschien zelfs vijftien jaar.

Er is hier dus veel ruimte?

Geweldig als er geen Glazyevs en andere figuren zijn. Kijk: de wijnbouw is vernietigd in het land? Vernietigd. Wie antwoordde? Niemand. Frisdranken? Godzijdank was er een crisis, dus stikten Coca-Cola en Pepsi-Cola en begon het vaderland te werken. En zo ook - niets, geen frisdrank. Wodka is begrijpelijk, dit zijn de belangen van het volk, dus dit zal nooit gebeuren, privébelangen, staatsbelangen, er is sprake van diefstal. In principe is wodka niet winstgevend. Maar dankzij de linkse mensen verdienen we alles.

Wat overblijft is het brouwen, dat zich als een doorn in het oog ontwikkelt. Daarom was er zo'n verlangen om hem te verpletteren. Daarom, als ze zich niet bemoeien, als ze niet stoppen, als ze niet vertragen... En weet je stoutmoedig waarom ze handelen? Als ik niet weet dat minstens honderd mensen naar de gevangenis zijn gestuurd vanwege het maken van wijn, zou er waarschijnlijk een andere aanpak zijn geweest.

Dat wil zeggen dat het over het algemeen geen zin heeft om met concurrenten te vechten, je hoeft alleen maar voorop te lopen.

Welnu, hoe is het om met concurrenten te vechten? Hoe stel je je dit voor? Over het algemeen wint alleen de consument in de concurrentiestrijd. Dit is het eerste. En de concurrent zelf dwingt je om intensiever, beter, voorzichtiger, meer geprogrammeerd, enzovoort te werken. Kijk, in Japan, met een enorme financiële omzet van tientallen miljarden, ontvangen ze een winst van tientallen miljoenen. Pennies, in alle ernst. Waarom? Omdat de relaties zo gepolijst zijn, inclusief grondstoffen, productie, verwerking, consumenten, handel – ze zijn zo met elkaar verbonden. En er is geen onevenwichtigheid: de één ontvangt zo'n winst, de ander - een ander. Niets van dien aard. Alles daar wordt op de een of andere manier gladgestreken, ook door politiek en openheid. Dus waarschijnlijk moeten we dit ook aanpakken. Concurrentie is dus niet iets verschrikkelijks.

Is de snoek er daarom, zodat de kroeskarper niet in slaap valt?

Taimoeras Kazbekovitsj Bollojev(Ossetische Digorsk. Bolloti Kudzhigoy furt Taimoraz; geboren 28 februari 1953, dorp Khaznidon, Noord-Ossetische Autonome Socialistische Sovjetrepubliek, RSFSR, USSR) - Russische ondernemer.

Biografie

1980 - afgestudeerd aan het Moskouse Technologisch Instituut voor Voedingsindustrie met een graad in technologie van fermentatieprocessen.

Van 1981 tot 1984 werkte hij in de brouwerij- en niet-alcoholische fabriek in Leningrad, vernoemd naar Stepan Razin. Bekleedde consequent de functies van ploegbaas van de mouterij, monteur, plaatsvervangend hoofd van de winkel, hoofd van de bottelarij.

1984-1987 - Directeur van de industriële fabriek van Vsevolozhsk (regio Leningrad).

1987-1991 - hoofdbrouwtechnoloog bij de Stepan Razin-fabriek.

1991-2004 - directeur, algemeen directeur en vervolgens president van de Baltika-fabriek (toen OJSC Baltika Brewing Company).

In de eerste acht jaar verhoogde het bedrijf onder zijn leiding de bierproductievolumes 18 keer en produceerde het jaarlijks 492 miljoen liter.

Tussen 1993 en 1998 kapitaalinvesteringen in de ontwikkeling van de onderneming bedroeg 222 miljoen dollar.

In 1997 verwierf het bedrijf een controlerend belang in Donskoye Pivo in Rostov aan de Don en trok het 25 miljoen dollar uit voor de modernisering ervan.

In 1998 was het bedrijf de grootste belastingbetaler in Sint-Petersburg.

Sinds 2000 - lid van de Raad Ondernemerschap onder de regering Russische Federatie.

Sinds 2002 - Honorair Consul van Brazilië in Sint-Petersburg.

Sinds maart 2005 - Voorzitter van de Raad van Bestuur van CJSC BTK Group en CJSC Clothes Factory of St. Petersburg (FOSP).

Sinds 2009 - eerste vice-president van Olympstroy Group of Companies. Beheerde het project en de implementatie ervan, inclusief coördinatie van de bouw, interactie met investeerders en het aantrekken van nieuwe deelnemers.

Sinds 11 augustus 2009 - lid van de Raad onder de president van de Russische Federatie voor de ontwikkeling van fysieke cultuur en sport, topsport, voorbereiding en organisatie van de XXII Olympische Spelen winterspelen en XI Paralympische Winterspelen 2014 in Sochi, XXVII World Summer Universiade 2013 in Kazan/

Hij was een vertrouweling van presidentskandidaat Vladimir Poetin bij de presidentsverkiezingen van de Russische Federatie in 2000 en 2004.

Prijzen en prestaties

• Order of Merit for the Fatherland, III-graad (27 mei 2004) - voor grote persoonlijke bijdrage aan de ontwikkeling van de voedingsindustrie en vele jaren van gewetensvol werk
• Orde van Verdienste voor het Vaderland, IV-graad (29 mei 2000)
• Orde van Eer (1997)
• Medaille van de Orde van Verdienste voor het Vaderland, II-graad (1995)
• Medaille “Ter herinnering aan de 300ste verjaardag van Sint-Petersburg” (2003)
• Ridder van het Legioen van Eer (2003, Frankrijk)
• Orde van de Heilige Prins Daniël van Moskou (ROC)
• Orde van St. Sergius van Radonezh, III graad (ROC, 1998)
• Publieke onderscheiding van Rusland op het gebied van voedselproductie “Voor de overvloed en welvaart van Rusland” in de categorie “Introductie van de nieuwste technologieën in de productie” (2000).
• De beste manager van Rusland in 2000 in de categorie “Voedselproductie” op basis van de resultaten van een wedstrijd gehouden door het Russische zakenweekblad “Company”.
• Expert magazine erkende hem als een van de 100 meest invloedrijke Russische ondernemers op federaal niveau.
• Tweemaal winnaar van de wedstrijd “Profiel van het Jaar” in de categorie “Bedrijfsprofiel”, jaarlijks gehouden door het tijdschrift “Profiel” (1999 en 2000).
• Grand Prix van de Russische Nationale Prijs op het gebied van zakendoen en ondernemerschap “Business Olympus” voor uitmuntende bijdrage aan de ontwikkeling van binnenlands bedrijfsleven en ondernemerschap (2001).
• Gouden bord “Golden Soffit” en speciale onderscheiding “Voor ondersteuning van theatrale kunst in St. Petersburg en de regio Leningrad”
• Winnaar van de nationale bedrijfsreputatieprijs "Darin" Russische Academie ondernemen en ondernemerschap in 2000

• Winnaar van de prijs "Goud van de GGAU" (2014)

De president van het staatsbedrijf Olimpstroy (dat toezicht houdt op de bouw van faciliteiten voor de Olympische Spelen van 2014), Taimuraz Bolloev, nam ontslag. In minder dan drie jaar tijd heeft Olimpstroy een derde manager gehad. Vóór de heer Bolloev werd het staatsbedrijf geleid door de voormalige burgemeester van Sotsji, Viktor Kolodyazhny, en het voormalige hoofd van Transneft, Semyon Vainshtok.

Taimuraz Bolloev verliet zijn post om gezondheidsredenen, vertelde de persdienst van het staatsbedrijf aan Kommersant. Het kantoor van vicepremier Dmitry Kozak, die toezicht houdt op de bouw van de faciliteiten voor de Olympische Spelen van 2014, heeft nog geen commentaar gegeven op het aftreden van de heer Bolloev.

Het bedrijf coördineert het ontwerp en de bouw van Olympische faciliteiten en de noodzakelijke infrastructuur in Sotsji, en bouwt een deel van de sportfaciliteiten en infrastructuur met behulp van begrotingsmiddelen. Volgens RIA Novosti investeert het staatsbedrijf van de veertien sportfaciliteiten in de bouw van zes. Onder hen in het bijzonder een rodel- en bobsleebaan voor 11.000 toeschouwers, een complex van oefensprongen, een ijspaleis voor kunstschaatsen voor 12.000 toeschouwers.

De oprichter van brouwerij Baltika nam in juni 2009 de functie van president van Olympstroy over (voorheen bekleedde hij de functie van vice-president van het bedrijf), en hij werd persoonlijk door premier Vladimir Poetin geïntroduceerd als het nieuwe hoofd van het staatsbedrijf. In deze functie verving de heer Bolloev de voormalige burgemeester van Sochi, Viktor Kolodyazhny. Laatstgenoemde werkte iets meer dan een jaar als president van Olympstroy: hij leidde in april 2008 het staatsbedrijf en verving het voormalige hoofd van Transneft Semyon Vainshtok.

Er is nog geen commentaar over wie de nieuwe president van het staatsbedrijf in Olimpstroy zal worden. Volgens Komsomolskaya Pravda zouden de opvolgers van de heer Bolloev vice-minister van Transport Oleg Belozerov, plaatsvervangend hoofd van het ministerie van Regionale Ontwikkeling Yuri Reilyan en vice-president van de Russische Spoorwegen Oleg Toni kunnen zijn.

Khalil Aminov, Vladimir Lavitsky

Staatsbedrijf "Olympstroy"

Gemaakt in november 2007. Coördineert het ontwerp en de bouw van Olympische faciliteiten en de benodigde infrastructuur in Sotsji, bouwt een deel van de sportfaciliteiten en infrastructuur voor begrotingsgelden. In het programma voor de bouw van Olympische faciliteiten en de ontwikkeling van Sotsji als klimatologisch resort in de bergen, bestaande uit 235 punten, is de Olimpstroy Group of Companies verantwoordelijk voor de implementatie van 53 activiteiten (22,5%). Van de dertien sportfaciliteiten investeert de Bedrijvengroep in de bouw van zes. Onder hen zijn met name een bobslee- en rodelbaan, een complex van oefensprongen en een ijspaleis voor kunstschaatsen voor 12.000 toeschouwers. Olimpstroy neemt deel aan de aanleg van nieuwe wegen naar het resort Rosa Khutor, de complexen Alpika-Service en Gornaya Karusel en het dorp Esta-Sadok. De eigendomsbijdrage van de Russische Federatie aan Olimpstroy in 2008–2014 zou 143,642 miljard roebel moeten bedragen. Volgens het programma werd in de periode 2008-2010 94 miljard roebel bijgedragen.

Bollojev Taimoeras Kazbekovich

Geboren op 28 februari 1953 in Noord-Ossetië. Hij studeerde af aan een technische school in Vladikavkaz en het Moskouse Technologisch Instituut voor Voedingsindustrie met een graad in fermentatietechnologie. Sinds 1980 werkte hij in de Leningrad-brouwerij, vernoemd naar Stepan Razin, waar hij opklom tot de rang van hoofdtechnoloog. In augustus 1991 leidde hij de nog onvoltooide brouwerij Baltika. In 1992, nadat de onderneming werd verzelfstandigd en op basis daarvan OJSC Baltika Brewing Company werd opgericht, nam hij de functie van algemeen directeur over. Sinds 1998 - President van het bedrijf. In 2000 en 2004 was hij de vertrouweling van Vladimir Poetin bij de presidentsverkiezingen. Op 1 januari 2005 verliet hij Baltika, waarin hij officieel ongeveer 1% van de aandelen bezat. Hij startte zijn eigen bedrijf, verwierf de kledingfabriek van St. Petersburg CJSC, de Trud-werkkledingfabriek, richtte de bouwbedrijven Grantika en BTK Development op (onder de projecten zakencentrum Bollojev Centrum). In januari 2009 werd hij benoemd tot eerste vice-president van Olympstroy. Sinds 6 juni 2009 - voorzitter van het staatsbedrijf.

Bekroond met de medaille van de Orde van Verdienste voor het Vaderland, II graad, de Orde van Verdienste voor het Vaderland, III en IV graden, de Orde van Eer, Ridder van het Franse Legioen van Eer. Zelf verschillende soorten bier uitgevonden.

Taimuraz Bolloev startte zijn bedrijf op 52-jarige leeftijd, wat hem er niet van weerhield er een te worden rijkste mensen Rusland met 29 miljard roebel. op rekening. Tot nu toe had een inwoner van een Ossetisch dorp een carrière in de productie opgebouwd: van een eenvoudige lader en voorman tot hoofdtechnoloog en president van het Baltika-bedrijf. Onder hem bereikte de grootste brouwerij van Rusland zijn hoogtepunt. In 2005 verscheen de holdingmaatschappij BTK Group, die kleding levert aan het Russische leger, en later BTK Development. In 2009-2011 leidde de miljardair de Olimpstroy Group of Companies

• Volledige naam: Bollojev Taimoeras Kazbekovich
• Geboortedatum: 28 februari 1953
• Onderwijs: Moskou Technologisch Instituut voor Voedingsindustrie (Specialiteit “Technologie van fermentatieprocessen”)
• Startdatum bedrijf/leeftijd: 2005, 52 jaar oud
• Soort activiteit bij aanvang: brouwerij-industrie
• Huidige activiteit: lichte industrie, ontwerp en constructie
• Huidige stand (2015, “Business Petersburg”): 29 miljard roebel.

“Het bedrijfsleven bevordert de ontwikkeling van de creatieve vermogens die een persoon heeft; Met zakendoen kun je je leven voor de komende jaren plannen”, een verklaring van een Russische miljardair die zijn creatieve potentieel in het grote bedrijfsleven effectief heeft gerealiseerd.

Taimuraz Kazbekovich Bolloev (Bolloti Kudzhigoy furt Taimoraz) is een Russische ondernemer die zijn carrière bij een brouwerij begon als eenvoudige voorman, maar dankzij doorzettingsvermogen opklom tot de functie van algemeen directeur van de Baltika-fabriek en terechtkwam in de oceaan van de grote bedrijven .

Hij kan geen kleine weddenschappen sluiten: het succesverhaal van Taimuraz Bolloev is een reeks leiderschapsposities in grote Russische bedrijven als Baltika, BTK en Olimpstroy.

“In verschillende stadia van het bedrijfsleven is het noodzakelijk om problemen van verschillende complexiteit op te lossen. Productie-ervaring of een sterke geschiedenis in een specifieke maakindustrie is vereist.”

Volgens het tijdschrift Business Petersburg bereikte het fortuin van de zakenman in 2015 29 miljard roebel.

Figuur 1. Dynamiek van de rijkdom van T.K. Bolloev in 2011-2015, miljard roebel.
Bron: “Zaken-Petersburg”

Taimuraz Kazbekovich is een ervaren en doelgerichte ondernemer. Zijn activiteiten zijn nuttig Russische economie bekroond met een aantal hoge onderscheidingen: medailles voor verdiensten voor het vaderland II (1995), III (2004) en IV graden (2000), de Orde van de Heilige Heilige Prins Daniel van Moskou en St. Sergius van Radonezh.

Figuur 2. Medaille voor diensten aan het vaderland, 2004.
Bron: Wikipedia

In 2000 ontving hij de titel "Beste Manager van Rusland" in de voedselproductie-industrie, en in 2001 ontving hij de Grand Prix van de Nationale Prijs op het gebied van zaken en ondernemerschap "Business Olympus".

In 2008 werd Bolloev door het tijdschrift Expert opgenomen in de lijst van “100 meest invloedrijke Russische ondernemers”. In 2010 kende de krant Kommersant hem de 5e plaats toe in de ranglijst van de beste senior managers in de bouwsector.

Korte biografie Taimuraza Bolloeva onthult de belangrijkste geheimen van zijn succes in het bedrijfsleven

Het moeilijke pad van Taimuraz Bolloev naar succes

28 februari 1953 in de familie schoolleraren Een zoon, Taimuraz, werd geboren in het dorp Noord-Ossetië. Nadat hij was afgestudeerd aan een plattelandsschool, besloot hij resoluut dat als hij zou studeren, het in Moskou zou zijn.

In de hoofdstad ging hij bij de eerste poging naar het Moskouse Technologisch Instituut voor Voedselindustrie, met als hoofdvak Fermentatietechnologie.

“Bier is altijd de nationale drank van de Osseten geweest, net als wijn en kumis onder de Georgiërs. In onze dorpen wordt bijna sinds mensenheugenis bier gebrouwen en geconsumeerd. Mijn keuze om brouwer te worden was dan ook een bewuste keuze.”

In 1984 ontving Taimuraz Bolloev een diploma. Het is tijd om jouw plek in het leven te vinden. Hij had geen familie, vrienden of goede kennissen die konden helpen bij het vinden van een baan in Moskou, en in opdracht van de universiteit kwam hij terecht bij de genoemde Leningrad Brewing and Non-Alcoholic Industry Plant. Stepan Razin.

“Niets ging mij gemakkelijk af. In mijn carrière heb ik geen enkele productiestap overgeslagen. Lader, monteur, monteur 1,2,3... tot 7 categorieën, machinist, plaatsvervangend winkelmanager, winkelmanager, etc.”

In 1987 brachten verantwoordelijkheid, vastberadenheid en de wens om nieuwe dingen te begrijpen hem naar de functie van hoofdtechnoloog van de vernoemde fabriek. Stepan Razin. Bolloev kende alle technologische processen grondig en herinnerde zich de drankrecepten tot in het kleinste detail.

Interessant feit! Taimuraz Kazbekovich heeft onafhankelijk twee merken bier uitgevonden - "Petrovskoye" en "Admiralteyskoye" - die nog steeds worden geproduceerd door de vernoemde fabriek. Stepan Razin, maar alleen de fabriek kent het auteurschap, en zelfs dan niet iedereen.
Bron: Wekelijks “Profiel”.

Baltika: een belangrijke mijlpaal in het succesverhaal van Bolloev

1991 was een keerpunt in de carrière van de toekomstige miljardair: nadat hij had besloten nieuwe horizonten te vinden voor het toepassen van zijn kennis en ervaring, ging hij op sollicitatiegesprek bij het bedrijf Baltika en zat binnen een paar dagen in de stoel van de regisseur. De hoge positie bleek echter met veel problemen gepaard te gaan:

• de brouwerij was nog maar voor een derde gebouwd, en de nieuwe manager moest de voortgang van de bouw van werkplaatsen en constructies in de gaten houden;
• Op het moment van indiensttreding lag de onderneming al ruim 18 dagen stil vanwege gebrek aan grondstoffen.

Figuur 3. Met de producten van de Baltika-fabriek, 1999.
Bron: Sochi Blog

“Er is nooit teveel geld: wat het bedrijf ook is, als je naar de balans kijkt, vind je daar een aanzienlijke kredietcomponent.”

Bolloev liet zich niet afschrikken door zijn moeilijkheden: hij ging actief op zoek naar nieuwe leveranciers, ontmoette elk van hen persoonlijk en onderhandelde over gunstige leveringsvoorwaarden. De productiefaciliteiten werden binnen twee jaar gebouwd en in 1998 werd de Baltika Corporation de grootste belastingbetaler in Sint-Petersburg.

Referentie! In de zeven jaar sinds Taimuraz Kazbekovich de functie van directeur van JSC Baltika overnam, heeft het bedrijf de bierverkoop met 18 keer verhoogd en gemiddeld 490 liter van de drank per jaar geproduceerd.
Bron: Zaken-Petersburg.

De hoge resultaten van het werk van een uitstekende leider werden opgemerkt in Rusland en in het buitenland:

• 2002 - lid van de Ondernemersraad van de Russische regering;
• 2002 - Honorair consul van Brazilië in Sint-Petersburg.

Nieuwe zakelijke horizonten

In 2004 verliet Taimuraz Bolloev Baltika en besloot zijn eigen bedrijf op te richten: in 2005 werd de BTK-holding (een afkorting voor Bolloev Taimuraz Kazbekovich) opgericht. Onder leiding van de holding werden verschillende veelbelovende bedrijfsactiviteiten gecreëerd.

"BTK-groep"

In 2005 werden de activa van twee fabrieken in St. Petersburg gekocht en samengevoegd: CJSC Trud en CJSC FOS-P.

Gestart in 2007 grote stroom bestellingen, waarvan 70% afkomstig was van overheidsinstanties - Ministerie van Binnenlandse Zaken (2007), Russian Railways (2008), Aeroflot (2009).

Referentie! In 2007 kreeg het bedrijf BTK Group bij decreet nr. 5-U van de president van de Russische Federatie Dmitry Medvedev het exclusieve recht toegewezen van de enige leverancier van kledinguitrusting voor het leger.