Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego zakładu opieki zdrowotnej. Czynniki wewnętrznej i zewnętrznej organizacji opieki zdrowotnej jako najważniejszy element planowania strategicznego. Struktura przedsiębiorstwa jako element jego otoczenia wewnętrznego
Otoczenie organizacji odgrywa ważną rolę w istnieniu i rozwoju firmy. Zrozumienie otoczenia organizacji jest kluczem do posiadania właściwej strategii biznesowej, nie wspominając o właściwej strategii jakości.
Celem zrozumienia otoczenia organizacji jest identyfikacja czynników wpływających na wyniki. Czynniki mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Aby zrozumieć warunki, w jakich działa organizacja, należy wziąć pod uwagę oba. Obowiązkowym wymogiem analizy środowiskowej jest uwzględnienie wszystkich czynników, które wpływają na organizację.
Czynniki środowiskowe mogą mieć zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie skutki. Środowisko wewnętrzne jest część integralna samą organizację, więc zawsze ma to bezpośredni wpływ.
Wpływ pośredni powstaje w wyniku interakcji elementów otoczenia, które nie są bezpośrednio zaangażowane w pracę organizacji. Mają mniej więcej taki sam wpływ na wszystkie organizacje zlokalizowane w tym samym regionie, działające w tej samej branży lub prowadzące ten sam rodzaj działalności. Organizacja nie może wpływać na takie czynniki. Są to niekontrolowane siły, które należy zidentyfikować i odpowiednio się nimi zająć.
Oddziaływanie bezpośrednie ma miejsce, gdy otoczenie organizacji jest bezpośrednio zaangażowane w funkcjonowanie firmy. Taka interakcja istnieje podczas wykonywania codziennych (operacyjnych) zadań. Jednocześnie sama organizacja może również wpływać na elementy otoczenia.
Czynniki środowiskowe mają zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na działalność organizacji. Pozytywny wpływ może otworzyć nowe możliwości w ramach istniejących działań lub pomóc w tworzeniu nowych linii pracy. Negatywne wpływy to potencjalne ryzyka i zagrożenia, które mogą prowadzić do pogorszenia pozycji organizacji na rynku lub nawet do ustania jej istnienia.
Organizacyjne czynniki środowiskowe
Dla firm, które chcą odnieść sukces, a nie tylko istnieć na rynku, czynniki środowiskowe stają się uporządkowanym zbiorem źródeł informacji pozwalających zrozumieć zmiany zachodzące w ich otoczeniu.
Aby czynniki otoczenia zewnętrznego organizacji rzeczywiście stały się źródłem cennych informacji dla rozwoju firmy, muszą być odpowiednio sklasyfikowane. Pierwszym etapem takiej klasyfikacji jest podział na czynniki oddziaływania bezpośredniego i pośredniego.
Czynniki wpływu pośredniego odnoszą się do makrootoczenia organizacji. Organizacja nie jest w stanie wpływać na te czynniki, ale musi na czas się do nich dostosować. Liczba takich czynników nie jest duża.
Z reguły rozróżnia się od czterech do sześciu czynników:
- czynnik ekonomiczny;
- czynnik polityczny;
- czynnik społeczny;
- czynnik technologiczny;
- czynnik środowiskowy;
- czynnik demograficzny.
W zależności od rynku, na którym działa organizacja (konsument lub biznes), może zmieniać się szybkość i siła oddziaływania czynników środowiskowych organizacji. Czynniki makrootoczenia mają poważny wpływ, ale mają dość długi okres zmian, więc organizacje mają margines czasu na adaptację.
Czynniki zewnętrzne o bezpośrednim wpływie są często nazywane czynnikami mikrośrodowiskowymi, ponieważ są nierozerwalnie związane z pracą tylko jednej konkretnej organizacji. Każda firma ma do czynienia z wpływem tych czynników w swojej codziennej działalności.
Różnorodne czynniki mikrośrodowiska można zredukować do kilku grup:
- czynnik konkurencji;
- współczynnik sprzedaży;
- współczynnik partnerstwa;
- współczynnik zatrudnienia;
- współczynnik zużycia.
Czynniki środowiska wewnętrznego organizacji
Środowisko wewnętrzne obejmuje zestaw czynników, które znajdują się pod bezpośrednią kontrolą i zarządzaniem organizacji. Aby zapewnić stabilne funkcjonowanie firmy, czynniki te muszą być dobrze znane i odpowiednio odzwierciedlone w decyzjach zarządczych. Informacje o czynnikach środowiska wewnętrznego organizacji są wykorzystywane przy opracowywaniu misji, wyznaczaniu celów, wyznaczaniu strategicznych kierunków działań, ocenie osiągania wyników itp.
Czynniki otoczenia wewnętrznego organizacji mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na pozycję firmy na rynku. Analiza czynników wewnętrznych pozwala zidentyfikować szanse lub zagrożenia związane ze zmianami zachodzącymi w organizacji.
Do czynników środowiska wewnętrznego organizacji należą:
- czynnik kultury korporacyjnej;
- czynnik struktura organizacyjna;
- czynnik personalny;
- czynnik technologiczny;
- czynnik zasobów.
Definiowanie otoczenia organizacji
Istnieje wiele metod określania wewnętrznych i zewnętrznych czynników otoczenia organizacji. Duże firmy mogą stosować metody analizy strategicznej i modelowania sytuacyjnego. Wystarczy dla małych organizacji proste metody: analiza SWOT , metoda PEST , Model pięciu sił Portera. Ważne jest, aby otoczenie organizacji było pod stałą kontrolą. Częstotliwość monitoringu i analizy ustalana jest w oparciu o dynamikę zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym.
Otoczenie organizacji można zidentyfikować poprzez następujące działania:
- Sformułowanie problemu. W pierwszym etapie konieczne jest precyzyjne sformułowanie zakresu identyfikacji czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Obszar ten zależy od wielkości organizacji, zakresu jej działalności oraz rodzaju dostarczanych towarów lub usług.
- Zbieranie danych. Źródła danych mogą być podstawowe lub drugorzędne. Dane pierwotne to dane, które są gromadzone specjalnie w celu identyfikacji czynników w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Dane wtórne odnoszą się do danych, które zostały już uzyskane w innym celu w tej samej organizacji lub innych organizacjach.
- Analiza informacji. Do analizy danych można wykorzystać metody jakościowe i/lub ilościowe. Metody jakościowe opierają się na ekspertyzach specjalistów przeprowadzających analizę. Złożoność tych metod jest niewielka. Analiza wymaga stosunkowo niewielkiej ilości danych. Metody ilościowe są pracochłonne, wykorzystują dużą ilość danych, ale ich dokładność jest znacznie wyższa niż metod jakościowych.
- Prezentacja wyników. Wyniki analizy otoczenia organizacji należy przedstawić interesariuszom. Wynikiem analizy są wnioski i decyzje, które są uwzględniane w planach taktycznych i strategicznych. Forma prezentacji wyników powinna uwzględniać wymagania normy ISO 9001:2015 dotyczące dokumentowania informacji.
Dokumentacja analizy otoczenia organizacji
Dokumentowanie analizy otoczenia organizacji obejmuje dwa elementy: dokumentowanie etapów analizy oraz dokumentowanie jej wyników.
Dokumentowanie etapów analizy jest niezbędne podczas pracy z tablicami danych. Zbieranie danych o czynnikach otoczenia organizacji, ich systematyzacja i przetwarzanie same w sobie implikują ich dokumentację.
Wyniki analizy stanowią wnioski i decyzje podejmowane na podstawie danych charakteryzujących otoczenie organizacji. Ich udokumentowanie pomaga zidentyfikować zagrożenia i szanse. Wyniki analizy są podstawą do opracowania planów strategicznych i taktycznych. Dlatego dokumentowanie wyników staje się integralną częścią procesu zarządzania strategicznego.
Wyniki analizy można przedstawić w dokumentach takich jak:
- plan biznesowy;
- koncepcja rozwoju;
- misja i cele strategiczne;
- analiza konkurencji;
- raporty ekonomiczne;
- analiza SWOT, analiza PEST;
- protokoły z posiedzeń komitetów strategicznych organizacji;
- diagramy, tabele, mapy, schematy otoczenia konkurencyjnego.
Norma nie stawia bezpośredniego wymogu dokumentowania analizy otoczenia organizacji (etapów analizy i jej wyników). Trudno jednak przeprowadzić analizę bez dokumentacji, zwłaszcza jeśli chodzi o duże i średnie firmy.
Aby uzyskać bardziej szczegółowe wyjaśnienia i przykłady, jak zdefiniować środowisko organizacji, zobacz wytyczne -
Zarządzanie zależy od nieskończonej liczby czynników. Wszystkie czynniki wpływające na proces zarządzania często dzieli się na możliwe do zarządzania i nie do zarządzania. W wielu przypadkach nie chodzi o absolut, ale o względną sterowalność/niesterowalność pewnych procesów. Zmienne mniej lub bardziej bezpośrednio sterowalne zaliczane są do czynników środowiska wewnętrznego organizacji. Te, które są mniej podatne na lidera, są uważane za czynniki środowiskowe.
W celu środowisko wewnętrzne organizacji obejmują takie czynniki jak cel, cele, personel, struktura, technologia. W poprzednim temacie zwrócono uwagę na analizę struktury organizacji. W tej sekcji zwracamy się do rozważenia istoty i znaczenia w organizacji jej celów i zadań.
inscenizacja cele- najważniejszy punkt wyjścia w procesie zarządzania. Organizacja jest złożona uniwersalny systemściśle związany z otaczającym światem i wywierający na niego wszechstronny wpływ. Zarządzanie takim systemem wymaga zdefiniowania całego zestawu celów i zadań, które musi rozwiązywać w swoich codziennych działaniach; produkty, które będzie wytwarzać i rynki, które będzie obsługiwać; niezbędne zasoby do realizacji zaplanowanych celów i sposoby ich osiągnięcia.
Głównym punktem wewnątrzorganizacyjnego wyznaczania celów jest sformułowanie misji tej organizacji, która odzwierciedla jej cechy, racje istnienia i przyszłą rolę w społeczeństwie. Misja- jest to cel ogólny (strategiczny), którego nie można określić za pomocą parametrów ilościowych, ale charakteryzuje się zamiar oraz filozofia następnie przez tę organizację. Misja zakłada obecność pewnych wartości, zasad i technik, które firma stosuje w swojej działalności. To mikrokultura firmy, jej tradycje, podejście liderów do podejmowania decyzji, czyli wyjątkowość, która sprawia, że organizacja jest wyjątkowa, odmienna od innych. Misja z jednej strony dostarcza informacji o organizacji swoim pracownikom i potencjalnym kandydatom do pracy w tej organizacji, z drugiej zaś tworzy odpowiednią opinię o sobie w oczach otoczenia zewnętrznego. Z reguły misja organizacji kształtuje się przez lata, doskonalona i rzadko zmieniana.
Pojęcie „misja” jest nowe dla naszej gospodarki. W warunkach planowanej struktury była ona automatycznie ustalana poprzez strukturę wskaźników dyrektywnych władz wyższych. W konkurencyjnym środowisku misja staje się bardzo ważna. Deklaracja misji szczegółowo opisuje status organizacji i zawiera wskazówki dotyczące wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych.
Na kształtowanie misji wpływ mają:
- właściciele organizacji, rozwijający organizację w celu rozwiązywania ich życiowych problemów kosztem zysku;
- pracownicy organizacji, którzy bezpośrednio tworzą produkt, organizują odbiór niezbędnych zasobów, zapewniają (poprzez marketing) sprzedaż produktów, a tym samym rozwiązują ich żywotne problemy i interesy;
- nabywcy produktów firmy, kosztem posiadanych środków finansowych, nabywają produkty odpowiadające ich potrzebom i zainteresowaniom;
- partnerzy biznesowi organizacji świadczący dla niej określone usługi komercyjne we własnym interesie.
Formułując misję organizacji, należy wziąć pod uwagę interesy wszystkich tych podmiotów, z których każdy ma inny wpływ na różne decyzje. Dobrze zdefiniowana misja odróżnia organizację od innych podobnych. W tym celu należy sformułować następujące cechy organizacji:
- filozofia organizacji, wybrana przez administrację firmy do organizacji pracy;
- zakres organizacji, którego konto jest niezbędne do doboru zasobów i produktu;
- system jej celów, pokazujący, do czego dąży organizacja;
- możliwości technologiczne organizacji.
Misja nie jest więc konkretną wskazówką, co i kiedy należy zrobić. Tworzy jedynie ogólny kierunek ruchu organizacji, biorąc pod uwagę jej uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne. To bardzo ważna deklaracja kierownictwa, która odzwierciedla istotne społecznie intencje organizacji, a także daje wgląd w zakres działań, kluczowe cele i zasady pracy.
Misja organizacji w pewnym stopniu wpływa na prognozę działania firmy, która jest zdeterminowana warunkami rynkowymi i wybranym okresem istnienia firmy. To tutaj ujawnia się zarządcza treść misji, ponieważ misja jest zbiorem strategii, które administracja firmy opracowuje dla osiągnięcia globalnych celów.
Przy opracowywaniu misji, tj. zestaw strategii, nie tylko otoczenia zewnętrznego (geopolitycznego, gospodarczego i warunki socjalne), ale także cechy systemowe organizacji, całość zasobów, procesy produkcyjne lub organizacyjne, produkty.
Misja musi być jasno sformułowana, zakomunikowana każdemu pracownikowi, aby mógł ją zrozumieć, ponieważ cele i zadania organizacji będą wynikać z misji.
Nauka o zarządzaniu nie wypracowała żadnych uniwersalnych reguł stosowanych przy formułowaniu misji. Jest tylko kilka ogólne zalecenia to kierownictwo powinno wziąć pod uwagę. Pomiędzy nimi:
- misja jest formułowana poza ramami czasowymi, co pozwala uznać ją za „ponadczasową”;
- misja nie powinna zależeć od aktualnego stanu organizacji, form i metod jej pracy, gdyż jest ukierunkowana na przyszłość i wskazuje na jakie wysiłki będą skierowane i jakie wartości będą dla organizacji najważniejsze;
- w misji nie ma zwyczaju wskazywania zysku jako celu, mimo że opłacalna praca jest najważniejszym czynnikiem w życiu każdej organizacji komercyjnej; jednak koncentracja na zysku może znacząco ograniczyć zakres ścieżek i kierunków rozwoju rozważanych przez organizację, co ostatecznie doprowadzi do negatywnych konsekwencji;
- misję formułuje najwyższe kierownictwo, które jest w pełni odpowiedzialne za jej realizację poprzez wyznaczanie i realizację celów organizacji;
– między misją organizacji a nie tylko wspólny system, którego jest częścią, nie powinno być sprzeczności.
Istnieje wiele podejść do definiowania misji i jej treści, odzwierciedlających ocenę roli i znaczenia organizacji, przede wszystkim przez decydentów. Jak już wspomniano, centralnym punktem jest odpowiedź na pytanie: jaki jest główny cel (zadanie) organizacji? Jednocześnie na pierwszym miejscu warto postawić interesy, oczekiwania i wartości konsumentów (obecnych i przyszłych).
Przykładem jest sformułowanie misji Forda jako „zapewnienie ludziom taniego transportu”. Wyraźnie określa obszar działania – transport, konsumentów produktu – ludzi, a także orientację na szerokie grono konsumentów. Taka misja może mieć decydujący wpływ na strategię i taktykę firmy, a także poparcie społeczne dla jej działalności. Brakuje jednak tego, na co firmy zaczęły później zwracać uwagę – jest to skupienie się na fundamentalnych różnicach tej firmy od innych, a także na chęci ujawnienia talentów pracujących w niej ludzi.
Menedżerowie i liderzy wielu dużych firm uważają, że organizacje powinny utożsamiać się z misją nie przez produkt produkcyjny czy usługę, ale przez kluczowy cel, czyli z definicji: kim jesteśmy i czym różnimy się od innych. Innymi słowy, nie liczy się to, co firma produkuje, ale to, o co walczy, co będzie robić w przyszłości.
Na przykład Motorola zdefiniowała swoją podstawową misję jako „wykorzystywanie technologii z korzyścią dla ludzi”, a nie tworzenie sieci telewizyjnych lub telewizorów wysokiej klasy. Sformułowanie to może wydawać się dość szerokie i pozbawione sensu, ale zapewnia konkretny wybór, co produkować i komu sprzedawać. A to pozwoliło firmie rozwijać się w kierunkach, których nie mogli sobie wyobrazić jej konkurenci, a tym samym wypracować odporność rynkową.
Wiele firm wprowadza w misję stwierdzenia, które podkreślają orientację na wartości, stymulują pracę personelu i wypełniają codzienne czynności sensem i świadomością jej szlachetnego celu na rzecz ludzi.
Tak więc w systemie wartości amerykańskiej firmy 3M istnieje jedenaste przykazanie, które mówi: „Nie zabijaj idei nowego typu produktu”. A w misji jednej z japońskich firm podkreśla się takie uniwersalne zasady, jak „osiąganie doskonałości we wszystkich obszarach – w naszych celach, produktach, usługach, ludziach i naszym stylu życia”; podkreśla, że „jakość jest integralną częścią naszych produktów, naszego środowiska pracy i ludzi”; ujawniają się takie cechy jak „uczciwość i otwartość, praca w jednym zespole, swobodna wymiana informacji”. Zawiera ważne stwierdzenie: „Chcemy, aby ludzie mogli powiedzieć, że nasza firma jest wspaniałym miejscem pracy oraz wspiera i docenia indywidualne osiągnięcia”.
Misja stanowi podstawę do wyznaczania celów organizacji jako całości, jej działów i podsystemów funkcjonalnych, z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, logiczne, wynikające z ogólnego celu przedsiębiorstwa.
Cele organizacja – kierunek, w którym powinny być prowadzone jej działania. To jest stan, w jakim chcą być organizacje. Cele organizacji nazywane są cele funkcjonowania. Punktem wyjścia do planowania są cele systemu zarządzania. W istocie planowanie to rozwijanie celów i zadań firmy, które znalazły konkretny wyraz w długofalowych i bieżących planach. Cele zawsze wyznaczają ci, którzy zarządzają kluczowymi zasobami zgodnie z systemem wartości właścicieli tych zasobów. Takim zasobem jest najwyższe kierownictwo organizacji. Struktura wartości liderów zawsze wpływa na strukturę celów. Na formułowanie celów zawsze wpływają interesy wielu podmiotów:
– właściciele i menedżerowie;
- pracownicy;
– partnerzy biznesowi reprezentowani przez dostawców i konsumentów;
- władze lokalne, którym organizacja pomaga rozwiązywać określone problemy;
- społeczeństwo jako całość (lokalna populacja, która może mieć różne postawy wobec różnych organizacji).
Jeśli uznamy cel za pożądany rezultat, to musimy uznać, że jest ich wiele – różnych w zależności od typu organizacji. Niektóre organizacje zajmują się biznesem, świadczeniem usług itp. – zawsze działają w ramach określonych ograniczeń. Ich celem jest osiągnięcie zysku, obniżenie kosztów, tj. wskaźniki takie jak rentowność itp.
Inne organizacje (założyciele) – non-profit – działają w sektorze usług i jako takie nie otrzymują zysku, ale martwią się o koszty, ponieważ działają w ramach ograniczeń budżetowych. Cel przedsiębiorstwa powinien uwzględniać takie obszary działalności, jak udział w rynku, rozwój nowych rodzajów produktów, jakość usług itp. Organizacje non-profit również mają inne cele, ale zwracają większą uwagę na odpowiedzialność. Innymi słowy, w różnych organizacjach z reguły masz do czynienia z zestawem celów. Zadaniem szefa organizacji na każdym szczeblu jest umiejętność uwzględnienia całej różnorodności czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji, prawidłowej oceny sytuacji i wyboru najlepszych rozwiązań.
Na każdym poziomie organizacji powstają pewne cele prywatne i tylko ich całość należy uznać za pewien cel określonego poziomu zarządzania. Cele organizacji tworzą hierarchię, tj. są w relacji hierarchicznej. Cele najwyższego poziomu są zawsze ważniejsze i mają szerszy zakres niż cele. niższy poziom. Rodzi to potrzebę zbudowania drzewa celów, które łączy cele różnych szczebli zarządzania organizacją iw różnych obszarach działalności.
W strukturze zarządzania organizacji cele pełnią szereg działań (funkcji):
1) odzwierciedlając filozofię działania i rozwoju organizacji, cele ostatecznie określają charakter i cechy tej organizacji;
2) cele zawsze zmniejszają niepewność bieżących działań, ponieważ są traktowane jako wytyczne, pozwalają dostosować się do otoczenia, skoncentrować się na osiąganiu pożądanych rezultatów, a co za tym idzie, regulują odpowiednie działania i zachowania;
3) cele stanowią podstawę kryteriów wyróżniania problemów decyzyjnych i oceny wyników;
4) cele zawsze pozwalają (niezależnie od ich realiów) skupiać wokół siebie entuzjastów, brać na siebie dodatkowe obowiązki i starać się je realizować;
5) nawet oficjalna proklamacja celu jest potwierdzeniem konieczności legitymizacji istnienia tej organizacji w oczach opinii publicznej, nawet jeśli organizacja ta swoimi działaniami powoduje niekorzystne konsekwencje.
Cele są ważne z punktu widzenia istnienia organizacji, muszą spełniać szereg wymagania:
a) muszą być konkretne, sformułowane ilościowo (co do zasady);
b) muszą być realne (w określonych warunkach, w przeciwnym razie nie będzie wysiłku, aby je osiągnąć);
c) musi być elastyczny (zdolny do przekształcania i dostosowywania się do zmieniających się warunków);
d) muszą być kompatybilne w czasie i przestrzeni, aby nie dezorientować wykonawców w ich działaniach (niekompatybilność prowadzi do konfliktów);
e) muszą być spójne i spójne z innymi celami, a także z zasobami wymaganymi do ich osiągnięcia;
e) muszą być rozpoznane.
Cele są zwykle osiągane poprzez połączenie ogólnych celów organizacji z osobistymi celami liderów. Trzeba znaleźć pewien kompromis: przywódcy muszą rozpoznać i uznać cele organizacji za swoje cele osobiste. Tylko w tym przypadku będą zainteresowani osiągnięciem wyników.
Cele organizacji to charakter strukturalny, czyli implikują pewną klasyfikację:
- celami organizacji są strategiczne, taktyczne i operacyjne. Pierwsze są kluczowe, koncentrują się na rozwiązywaniu obiecujących (5–10 lat) problemów; te ostatnie są bardziej szczegółowe i skrócone (od roku do trzech do pięciu lat). Jeszcze inne reprezentują konkretyzację celów strategicznych i taktycznych do poziomu zadań, które konkretni wykonawcy muszą rozwiązać w codziennej pracy (w ciągu roku, pół roku, kwartału, miesiąca, dnia roboczego);
- na podstawie okresu czas niezbędne do realizacji są: długoterminowy(powyżej 15 lat), średnioterminowy(1-5 lat), krótkoterminowe(1 rok) gole;
- grupowanie celów zawartość zbudowany na różnorodności interesów organizacji: przydziel techniczny, ekonomiczne, społeczne, przemysłowe, administracyjne, marketingowe itp. cele;
- na swój własny sposób poziom Cele organizacji dzielą się na ogólny oraz konkretny. Ogólny odzwierciedlają koncepcję rozwoju organizacji jako całości w najważniejszych obszarach. A te konkretne są rozwijane w osobnych pionach organizacji i wyznaczają główny kierunek ich działań pod kątem realizacji wspólnych celów. W celu konkretny cele obejmują operacyjne i operacyjne. Pierwszym z nich są cele stawiane pracownikom; drugie to cele, które są wyznaczone dla oddzielnej jednostki. Proces wyznaczania celów, w zależności od specyfiki organizacji, może odbywać się centralnie i zdecentralizowany. W pierwszym przypadku można je narzucić, co może prowadzić do oporu z niższych poziomów, w drugim można je przeprowadzić oddolnie;
- Cele mogą być jakościowy oraz ilościowy. Jeżeli cele ilościowe można wycenić w jednym ekwiwalencie, na przykład w kategoriach pieniężnych, w latach, w tonach itp., to ocena celów jakościowych w kategoriach ilościowych jest bardzo trudna i wymaga zastosowania metody znanej jako metoda ocen eksperckich, który pozwala wybrać cel operacji, określić priorytet celów i ich wagę.
Ocenę ekspercką definiuje się jako „procedurę”, która uwzględnia subiektywne opinie w celu określenia relacji ilościowych między zmiennymi, gdy tych relacji nie można ustalić na podstawie rozważań teoretycznych lub na podstawie zgromadzonych danych statystycznych. W konsekwencji zadaniem sformułowania celów funkcjonowania organizacji za pomocą ocen eksperckich jest uzyskanie obiektywnego wyniku na podstawie indywidualnych subiektywnych opinii grupy ekspertów.
Wartość wyniku uzyskanego metodą ocen eksperckich w dużej mierze zależy od kompetencji specjalistów biorących udział w eksperymencie. Stworzenie warunków do owocnej działalności ekspertów, którzy wybierają cele funkcjonowania, oznacza konieczność zorganizowania najbardziej efektywnego systemu kontaktów między nimi, który pozwala:
- stworzyć warunki, w których specjalista może aktywnie współdziałać z innymi ekspertami;
– mieć swobodny dostęp do odpowiednich informacji;
– wykluczyć możliwość błędnej interpretacji opinii.
Metoda ta jest najprostsza, ale ma szereg wad spowodowanych nadmiernym wpływem czynników psychologicznych. Ostatnio opracowano metody, dzięki którym można przezwyciężyć te trudności, eliminując bezpośrednią komunikację specjalistów ze sobą lub biorąc pod uwagę kwalifikacje ekspertów, ważąc ich opinie.
Istnieją również inne klasyfikacje. Na przykład, według ważności cele są podzielone na wysoki priorytet(klucz), którego osiągnięcie wiąże się z uzyskaniem ogólnego wyniku rozwoju organizacji; priorytet, przywództwo niezbędne do osiągnięcia sukcesu i wymagające uwagi; reszta, również ważne, ale niepilne cele, które wymagają stałego monitorowania.
Przydział celów według priorytetu I. Ansoff wywołuje zarządzanie na podstawie rankingu celów strategicznych i proponuje schemat ustalania rang. W tym celu wszystkie zadania podzielono na cztery kategorie: a) najpilniejsze i najważniejsze zadania, które wymagają natychmiastowego rozważenia; b) ważne zadania o średniej pilności, które można rozwiązać w następnym cyklu planowania; c) ważne, ale niepilne zadania, wymagające stałego monitorowania; d) zadania, które są fałszywymi alarmami i nie zasługują na dalsze rozważenie.
Każdą organizację łączy wiele komunikacji z innymi organizacjami tworzącymi jej otoczenie biznesowe, co ma na nie bezpośredni lub pośredni wpływ. Zgodnie z tym kryterium wszystkie cele są podzielone na: cele wewnętrzne samej organizacji oraz w celach związanych z: jego otoczenie biznesowe (zewnętrzne).
Zadania organizacji. W oparciu o cele organizacja formułuje zadania, które są częścią pracy, którą należy wykonać w ustalony sposób w określonych ramach czasowych. Zadania to pewien zestaw problemów do rozwiązania, a także warunki niezbędne do tego rozwiązania. Z technicznego punktu widzenia zadania są przypisane nie pracownikowi, ale jego stanowisku. Na podstawie decyzji kierownictwa o strukturze, każde stanowisko ma określony zakres zadań, które są uważane za niezbędny wkład w osiąganie celów organizacji. Uważa się, że jeśli zadania są wykonywane w określony sposób iw określonym czasie, to organizacja działa z powodzeniem. Dlatego zadania są bardziej szczegółowe niż cele, ponieważ mają nie tylko jakościową, ale i ilościową charakterystykę czasową i przestrzenną.
Zadania są bardziej indywidualne, ponieważ mogą zawierać elementy atrakcyjne dla wykonawców.
Dwóch innych ważne chwile w pracy: czas potrzebny na jej wykonanie; częstotliwość powtarzania tego zadania. Na przykład operacja maszyny może polegać na wykonywaniu zadania wiercenia otworów tysiąc razy dziennie. Wykonanie każdej operacji zajmuje tylko kilka sekund. Badacz wykonuje zróżnicowane i złożone zadania, których nie można w ogóle powtarzać w ciągu dnia, tygodnia czy roku. Na wykonanie części zadań badacz potrzebuje kilku godzin, a nawet dni. Generalnie można powiedzieć, że praca kierownicza jest mniej monotonna, powtarzalna, a czas na wykonanie każdego rodzaju pracy wydłuża się wraz z przechodzeniem pracy kierowniczej z niższego poziomu na wyższy. W spokojnym otoczeniu zadania powtarzają się w regularnych odstępach czasu, rozwiązania zostały wypracowane i nie stanowią dużych problemów dla kierownictwa. Sytuacja jest znacznie bardziej skomplikowana w dynamicznym środowisku, gdy cały czas pojawiają się nowe zadania, których rozwiązania nie zawsze są oczywiste, a czas ich realizacji jest nieznany. Zmienne te wpływają na jakość zarządzania przede wszystkim poprzez strukturę organizacyjną, którą należy przebudować, aby sprostać nowemu zakresowi zadań.
Zadania, podobnie jak cele, podlegają zasadom budowy i funkcjonowania dużych systemów: mogą ulegać rozkładowi, charakteryzują się właściwościami synergii, nieaddytywności, emergencji itp. Ważnym elementem zarządzania programem-celem jest także „drzewo zadań”, które charakteryzuje zadanie jako duży system stojący przed systemem społeczno-gospodarczym.
Kategorię zadania należy odróżnić od kategorii problemu, sytuacji problemowej. Problem można uznać za główną sprzeczność między sytuacją a celem oraz za główne ogniwo zmiany sytuacji w kierunku osiągnięcia celu. Kategoria problemu jest na ogół znacznie szersza niż kategoria problemu. Zadanie jest bardziej związane z działaniami liderów, potrzebami i zainteresowaniami, a problem jest bardziej związany z korespondencją sytuacji i celu. Ten sam problem może rodzić wiele problemów. Np. problem wyjścia z kryzysowego stanu gospodarki rodzi zadania dla każdego podmiotu gospodarczego, każdego producenta i konsumenta. Rozwiązywanie problemów wiąże się z koniecznością wykonania złożonej sieci procedur, podczas których uruchamiane są zasoby materialne, pracownicze i finansowe. Ta sekwencja jest realizowana w procesie podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.
Zbliża się do klasyfikacja zadań zależą od celów analizy i późniejszych decyzji zarządczych. Rozważmy dwa najbardziej obiecujące podejścia. Na pierwszy z czego zadania są klasyfikowane według cech związanych z technologiczny podział pracy. Do tego typu zadań należą:
1) prawidłowe zadania zarządcze związanych z zarządzaniem operacyjnym i przywództwem, realizacją funkcji zarządczych przez menedżerów, podziałem uprawnień i uprawnień;
2) zadania organizacyjne i gospodarcze związane z zapewnieniem jedności i integralności organizacyjnej systemów społeczno-gospodarczych, osiąganiem wymaganych parametrów techniczno-ekonomicznych systemów, przestrzeganiem dyscypliny finansowej itp.;
3) zadania ideowe i wychowawcze te związane z kształtowaniem kryteriów i ideałów moralnych i światopoglądowych, które odpowiadają poglądom i postawom społecznym, potrzebom rozwoju społeczno-gospodarczego;
4) zadania socjopsychologiczne związane z poprawą różnorodnych relacji między członkami zespołu, kształtowaniem i rozwojem klimatu psychologicznego w zespole, stylu zarządzania, motywacją bodźców duchowych, autoafirmacji i wyrażania siebie;
5) zadania naukowo-techniczne, technologiczne, związane z dostarczaniem badań, projektowania, rozwiązań technologicznych.
W takim czy innym stopniu każdy lider musi posiadać szeroką wiedzę, aby kompetentnie rozwiązywać wszystkie tego typu zadania (lub organizować ich rozwiązanie), a także dysponować odpowiednimi dźwigniami prawnymi i zachętami. Oczywiście między treścią zadań nie ma ostrych, nieprzekraczalnych granic, przeciwnie, granice te są dość mobilne, warunkowe i zmienne. Zazwyczaj zadania do rozwiązania określa ekspert.
Zadania stojące przed liderami można sklasyfikować jako: zadania funkcjonowania i rozwoju. Rozwiązanie pierwszego ma zapewnić cykliczność działania systemów produkcyjnych, realizację zaplanowanych celów, funkcjonowanie działalności służb przedsiębiorstwa. Drugie zadania (rozwojowe) związane są z włączaniem do procesów reprodukcji nowych elementów i czynników produkcji, nowych czynników o charakterze naukowym, technicznym i społecznym, co wymaga ciągłej aktualizacji i jakościowego doskonalenia całego systemu zarządzania.
Osiągnięcie wyznaczonego celu wymaga zatem wstępnego rozwiązania zestawu określonych zadań. Ponieważ zadanie jest jednością pytań i warunków ich rozwiązania, powstaje logiczny łańcuch: cel - zadania - wynik, w którym zadania można dla uproszczenia przedstawić jako sekwencję pytań i warunków.
Osiągnięty wynik jest współmierny do wcześniej ustalonego celu i służy jako podstawa do wyznaczenia nowego, dopracowanego celu, rozwiązania problemów i uzyskania nowego wyniku itp. Proces ten trwa nieprzerwanie: indywidualnie – tak długo, jak istnieje jednostka, społecznie – tak długo, jak istnieje społeczeństwo.
Bardzo ważne jest, aby temu procesowi towarzyszyło samokształcenie – cele są formułowane i wyznaczane jaśniej, zdecydowanie, konkretnie; zadania zostały w pełni określone; stworzono najkorzystniejsze warunki do ich rozwiązania. W wielu przypadkach przydatne jest rozłożenie celów, zadań i wyników. Zwyczajowo bierze się pod uwagę osiągnięty cel ogólny, jeśli główne cele cząstkowe zostaną osiągnięte, główne zadania rozwiązane, a wynik odbiega od celu w dopuszczalnych granicach.
Każde przedsiębiorstwo nie działa samodzielnie, ale ma powiązania z rynkiem: dostarczając mu produkty i usługi, dostarczając nabywcom odpowiednich informacji (o właściwościach konsumenckich produktów, gwarancji, punktów sprzedaży itp.). Z rynku firma otrzymuje pieniądze, a także informacje o wielkości i tempie sprzedaży, opinie kupujących o jakości towaru, informacje o działaniach konkurencji itp. W ten sposób powstaje system zamknięty, funkcjonujący jako całość.
Środowisko marketingowe - to zestaw aktywnych aktorów i sił działających poza firmą i wpływających na jej zdolność do nawiązywania i utrzymywania udanych relacji współpracy z klientami docelowymi.
Zmienne, narzucające ograniczenia i wprowadzające element niepewności otoczenie marketingowe głęboko wpływa na życie firmy (np. zgodnie z decyzją OPEC z 1972 r. nastąpił gwałtowny wzrost cen ropy i produktów naftowych).
Środowisko marketingowe składa się z mikrootoczenie, czyli otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa, a makrootoczenie, czyli otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa.
Środowisko wewnętrzne mogą być częściowo lub całkowicie kontrolowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa lub służbę marketingową w przedsiębiorstwie.
Wewnętrzne czynniki środowiskowe obejmują:
Poziom ekwipunku;
Obecność pieniędzy na rachunku bieżącym przedsiębiorstwa;
Wielkość sprzedaży;
Stan prac badawczo-rozwojowych;
Poziom wyszkolenia personelu;
Rezerwy wewnętrzne przedsiębiorstwa itp.
Otoczenie zewnętrzne - jest to środowisko, w którym działa przedsiębiorstwo i składa się głównie z uczestników rynku. Tak więc dobro przedsiębiorstwa, wyniki jego działalności gospodarczej i handlowej, w większym lub mniejszym stopniu zależą od ich zachowań, celów i zainteresowań.
Czynniki środowiskowe dzielą się na:
1. podatny na wpływ (wpływ) czynników;
2. bez wpływu.
Najważniejszy czynnik środowiskowy wśród pierwszej podgrupy to zachowanie nabywców (konsumentów) produktów firmy. Na przykład, za pomocą systemu kształtowania popytu i promocji sprzedaży, a także wykorzystania komunikacji marketingowej, przedsiębiorstwo jest w stanie zmienić zachowania konsumentów we własnym interesie (zmienić odmiennych konsumentów w stałych klientów - nabywców ich towarów i usług ).
Klasyczny Przykładami czynników, na które nie mają wpływu są:
ustawodawstwo państwowe regulujące przedsiębiorczość i inne formy działalność gospodarcza, w tym przepisy podatkowe;
· Polityka ekonomiczna;
· sytuacja polityczna;
normy i standardy bezpieczeństwa.
Kultura obejmuje system relacji między ludźmi istniejącymi w przedsiębiorstwie, podział władzy, styl zarządzania, kwestie personalne, określanie perspektyw rozwoju. Osiągnięte przez przedsiębiorstwo wysoki poziom kultura jest bardzo pomocna w normalnej realizacji jej prowadzenie przedsiębiorstwa. Poważnym problemem w badaniu kultury przedsiębiorstwa jest brak wyraźnego jej przejawu, jednak obecność pewnych stabilnych momentów, takich jak relacje z konkurencją, stosunek do klientów, system kariery, obecność tradycji pozwala nam wyciągnąć pewne ogólne wnioski na temat kultury przedsiębiorstwa.
Kultura przedsiębiorstwa nie tylko determinuje relacje wewnątrzfirmowe, ale ma również poważny wpływ na to, jak przedsiębiorstwo buduje swoją interakcję z tą częścią środowiska zewnętrznego, z którą jest w bezpośredniej interakcji, której głównymi elementami są: dostawcy, pośrednicy marketingowi, klienci, konkurenci, odbiorcy kontaktowi.
W skład najwyższego kierownictwa firmy wchodzą: CEO, członkowie komitetu wykonawczego, członkowie rady dyrektorów, którzy określają cele firmy, jej strategię i bieżącą politykę.
Ponieważ głównym zadaniem marketingu jest zaspokojenie pragnień konsumentów, warto rozpocząć analizę mikrootoczenia przedsiębiorstwa od wnikliwego badania jego klientów.
Klienci są faktycznymi lub potencjalnymi nabywcami produktów firmy, którymi mogą być zarówno osoby fizyczne, jak i organizacje.
Kolejnym najważniejszym elementem mikrośrodowiska przedsiębiorstwa są: konkurenci. Firma może rozważyć swoich konkurentów: inne organizacje oferujące podobne produkty klientom; firmy, które produkują podobne lub zdalnie przypominające ich produkty; a także te organizacje, które są w stanie z nim walczyć o potencjalnych klientów.
Prawie żadna firma nie może obejść się bez usług dostawcy, reprezentowanie podmiotów systemu marketingowego, zapewnienie firmie i jej konkurentom niezbędnych zasobów materialnych.
Wytworzone produkty muszą być dostarczane konsumentom. Najczęściej proces ten realizowany jest przy pomocy pośredników.
Pośrednicy– Są to firmy lub osoby, które pomagają firmie w promocji, marketingu i dystrybucji produktów wśród klientów.
Wyróżnić następujące typy pośrednicy: handlowy(hurtownie, detaliści), Logistyka, której funkcją są usługi magazynowe, transportowe i dystrybucyjne, marketing, asystowanie w systemie interakcji firmy ze wszystkimi podmiotami systemu marketingowego oraz budżetowy,świadczenie usług bankowych, kredytowych i ubezpieczeniowych.
mieć znaczący wpływ na wyniki firmy kontakt z odbiorcami, tych. grupy osób lub organizacji, które mają potencjalny lub rzeczywisty wpływ na działalność firmy.
Firmę otaczają takie audytorium kontaktowe, jak środowisko finansowe, media, opinia publiczna, reprezentowana zarówno przez grupy lokalne, jak i formacje społeczne, a także publiczność kontaktu wewnętrznego, reprezentująca personel firmy.
Jak zauważono powyżej, oprócz mikrośrodowiska na przedsiębiorstwo wpływają elementy makrootoczenia - czynniki demograficzne, ekonomiczne, przyrodnicze, technologiczne, polityczne i kulturowe, bezpośrednio lub pośrednio wpływające na jej działalność. Nauka o wskaźniki demograficzne otoczenie makro, takie jak wielkość i tempo wzrostu populacji różnych miast, regionów i krajów, jego Struktura wieku i skład etniczny, poziom wykształcenia, struktura gospodarstwo domowe, różnice regionalne, zajmuje ważne miejsce w analizie szans rynkowych przedsiębiorstwa.
Jednym z najważniejszych obiektów studiów jest otoczenie gospodarcze, ponieważ podaż i popyt na rynku zależą od wydarzeń na nim zachodzących. Ogólny stan gospodarki determinuje możliwości finansowe nabywców. Na wypłacalność ludności wpływają różne czynniki, które mają tendencję do ciągłych zmian, takie jak płace, poziom rozwoju gospodarczego kraju, inflacja itp.
Do zadań marketerów należy zarówno monitoring, którego celem jest identyfikacja i uwzględnienie zmian w otoczeniu gospodarczym, jak i opracowanie polityki marketingowej, która pomaga przystosować przedsiębiorstwo do pracy w nowych warunkach.
Czynniki środowisko naturalne, w tym pytania dotyczące użytkowania zasoby naturalne i ochrona środowisko mają również wpływ na przedsiębiorstwo. Kwestie środowiskowe obejmują: stosowanie produktów przyjaznych dla środowiska, rozwój opakowań nie zanieczyszczających środowiska, ochronę warstwy ozonowej ziemi, zakaz testowania nowych produktów na zwierzętach, walkę z zanieczyszczeniem środowiska, oszczędzanie energii, itp. W takich warunkach marketerzy muszą być przygotowani na pojawienie się nowych zagrożeń i szans, które mają istotny wpływ na efektywne działanie firmy.
Istotny wpływ na działalność przedsiębiorstwa ma środowisko naukowe i technologiczne, która obejmuje siły, które przyczyniają się do tworzenia nowych technologii, dzięki którym pojawiają się nowe produkty znacząco poprawiające jakość życia ludzi. Każda nowa technologia jest obarczona długofalowymi konsekwencjami, które nie zawsze są możliwe do przewidzenia. Z jednej strony zmiany technologiczne mogą zagrozić przedsiębiorstwom, które nie są w stanie skutecznie konkurować z bardziej zaawansowanymi technologicznie rywalami, z drugiej strony nowe technologie tworzą nowe rynki i możliwości marketingowe.
Na działania marketingowe przedsiębiorstwa mają wpływ wydarzenia odbywające się w środowisko polityczne, wpływ na organizację poprzez przepisy ustawowe i wykonawcze, które ograniczają działalność firm i osób fizycznych w danym społeczeństwie. Czynniki polityczne mogą wpływać na decyzje marketingowe, ponieważ określają zasady, których musi przestrzegać firma.
Marketerzy dokładnie studiują środowisko kulturowe, co zawiera instytucje społeczne oraz inne siły, które przyczyniają się do kształtowania i postrzegania wartości, gustów i norm zachowania społeczeństwa.
Rodzina, najbliższe środowisko, w którym człowiek dorasta, kształtuje jego przekonania, wartości kulturowe i normy. Ludzie niemal nieświadomie akceptują utrwalony pogląd na świat, który determinuje ich stosunek do siebie, do innych, do natury i wszechświata, co przyciąga baczną uwagę marketerów i otwiera ogromne możliwości marketingowe.
Integralną częścią analizy SWOT jest identyfikacja szans i zagrożeń rynkowych, a także identyfikacja mocnych i słabych stron firmy, dla których analizowane są różne elementy środowiska wewnętrznego organizacji.
Jakie jest środowisko wewnętrzne organizacji?
Jeśli chodzi o środowisko wewnętrzne organizacji, zwykle oznacza to zestaw elementów, na które można w taki czy inny sposób wpływać, w porównaniu z czynnikami środowiskowymi, których nie można zmienić. Tak więc środowisko wewnętrzne organizacji obejmuje:
- Ludzie.
- Cele.
- Zadania.
- Technologia.
- Struktura.
Połączenie tych wszystkich elementów jest istotą działań organizacji: ludzie, zjednoczeni w określonej strukturze, wykonują szereg zadań, wykorzystując określone technologie do osiągnięcia ostatecznych celów.
Zatem integracja elementów środowiska wewnętrznego organizacji może, ale nie musi być skuteczna. Zadaniem analizy jest identyfikacja tych procesów, które są idealne, a także tych, które obniżają ogólną rentowność firmy.
Jak klasyfikowane są elementy środowiska wewnętrznego?
Główne elementy środowiska wewnętrznego organizacji są zazwyczaj podzielone na grupy, czyli tzw. plastry:
- krój organizacyjny;
- cięcie marketingowe;
- cięcie personelu;
- cięcie produkcyjne;
- cięcia finansowe.
Dla wygody analizy elementy każdej grupy są rozpatrywane osobno. W kontekście organizacyjnym badają cechy przedsiębiorstwa z punktu widzenia struktury organizacyjnej firmy. Zwrócono uwagę zarówno na relacje hierarchiczne wewnątrz firmy, jak i na system interakcji pomiędzy poszczególnymi strukturami przedsiębiorstwa. Wycinek marketingowy daje wyobrażenie o asortymencie produktów, ich cechach i zaletach, czynnikach cenowych oraz metodach marketingowych i reklamowych.
Rozważając cięcia finansowe, zwraca się uwagę na: sprawozdawczość finansowa, dynamika głównych wskaźników w zakresie kosztów i rentowności. Wydajność ruchu jest określana Pieniądze. W sekcji personalnej rozważane są relacje między kadrą kierowniczą a kadrą wykonawczą, przeprowadzana jest analiza wyników aktywność zawodowa. Obejmuje to również kulturę korporacyjną czy organizacyjną organizacji, metody stymulowania i motywowania pracowników.
Dział piąty - produkcja - zawiera spis technologii, norm, zasad i standardów produkcji wyrobów oraz ich kontroli jakości. Różne innowacje i Badania naukowe mające na celu poszerzenie asortymentu lub zwiększenie użyteczne właściwości towary, odnoszą się również do cięcia produkcyjnego.
Personel jako element środowiska wewnętrznego
Zadaniem podejścia sytuacyjnego w analizie i podejmowaniu decyzji zarządczych jest uwzględnienie zachowań poszczególnych pracowników, ich grup, a także charakteru oddziaływania kadry zarządzającej. Według teorii ekonomii personel jest jednym z głównych czynników produkcji, ale w współczesne realia zespół pracowników staje się strategicznie ważnym elementem.
Zadaniem kierownictwa jest jak najefektywniejsze zorganizowanie pracy personelu, przy czym należy wziąć pod uwagę kilka elementów tego procesu:
- zasady doboru i zatrudniania personelu;
- monitorowanie personelu, jego metody;
- motywacja i stymulacja personelu;
- szkolenie, zaawansowane szkolenie personelu;
- tworzenie i utrzymanie kultury korporacyjnej.
Tym samym źle dostosowany w przedsiębiorstwie system może stać się jego słabą stroną iw efekcie utrudnić realizację celów i zadań pośrednich zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej. Zarządzanie zespołem pozostaje jednym ze strategicznych obszarów działania menedżerów.
Cele firmy jako element otoczenia wewnętrznego
Analizując stan firmy i planując dalszą strategię, wyznaczany jest jeden lub więcej celów. Zadaniem kierownictwa firmy jest wybieranie tylko osiągalnych celów, które odpowiadają sytuacji na rynku i samej firmie.
Obecność wystarczających zasobów finansowych, personelu i efektywnego planowania razem prowadzi do prawidłowego wyznaczania celów. Jednocześnie listę celów ogólnych należy podzielić na podcele lub zadania, których odpowiedzialność za realizację rozkłada się na pracowników lub działy organizacji.
Na przykład firma X, wchodząc na rynek z produktami masowymi, stawia sobie za cel: zostać liderem na danym rynku w krótkim okresie. Jednocześnie Spółka X działała w innym segmencie, a analizując sprawozdania finansowe stwierdzono, że w banku jest zaległy kredyt na dużą kwotę. Ponadto analiza polityki personalnej wykazała, że dział sprzedaży wykonuje swoje funkcje nieefektywnie, a zaplanowane wskaźniki nie są osiągane. Oczywistym jest, że cel wyznaczony przez kierownictwo jest nie tylko trudny do osiągnięcia, ale wręcz niemożliwy.
Przykłady poprawnie sformułowanych celów:
- osiągnąć świadomość marki do 60%;
- zwiększyć udział w rynku do 16%;
- wejść do pierwszej trójki wiodących firm na rynku;
- zwiększ średni czek do 1500 rubli;
- zwiększyć ruch w witrynie do 2000 osób dziennie.
Aby więc skutecznie wyznaczać cele, zarządzanie firmą musi opierać się na dogłębnych badaniach rynku i aktualnej pozycji firmy na nim.
jako element środowiska wewnętrznego
Po skompilowaniu listy celów firmy konieczne jest rozbicie ich na zadania, czyli na komponenty. Rzadko kiedy organizacja stawia sobie tylko jeden cel. Tak więc cele strategiczne firmy są przeliczane na cele operacyjne na rok, półrocze lub kwartał. Ponadto cel podzielony jest na listę konkretnych zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć pożądany rezultat.
Każde z założonych zadań powinno mieć udokumentowany efekt końcowy, a także działy i konkretnych pracowników odpowiedzialnych za jego realizację. Oto przykład przekształcenia jednego z celów w listę zadań. Aby więc osiągnąć cel zwiększenia sprzedaży o 25%, firma może rozdzielić zadania w ten sposób:
- Zwiększ harmonogram spotkań dla każdego kierownika sprzedaży o 5%. Odpowiedzialność i kontrola spoczywa na kierowniku wydziału Iwanow I.I.
- Wstępna analiza sytuacji rynkowej z działu marketingu, rozwój firmy reklamowej z miesięcznym monitoringiem realizacji rekomendacji. Odpowiedzialny - kierownik działu A.P. Pietrow.
- Rozbudowa działu sprzedaży do 20 osób do końca roku. Odpowiedzialny - kierownik HR A. I. Sidorov.
- Otwarcie 5 nowych oddziałów w regionach w 6 miesięcy. Odpowiedzialny - Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju G. I. Laptev, HR Manager A. I. Sidorov.
W ten sposób szef organizacji może etapowo kontrolować proces osiągania celu przedsiębiorstwa, a prawidłowa praca kierowników personelu pozwoli każdemu pracownikowi na osobistą odpowiedzialność za osiągnięcie ogólnego wyniku.
Technologie i ich miejsce w środowisku wewnętrznym
Proces przetwarzania surowców w gotowe produkty wymaga określonych technologii. Jeśli jest to fabryka konserw, potrzebne są specjalne linie, przeszkolony personel, zatwierdzone normy i zarejestrowane patenty. Wszystkie powyższe dotyczą technologii korporacyjnej.
Jakkolwiek by to zaskakujące, technologia jako element środowiska wewnętrznego jest obecna nawet u małych przedsiębiorców czy freelancerów. Na przykład fotograf czy projektant wykorzystuje w swojej pracy specjalne oprogramowanie, sprzęt i technologię, bez których po prostu nie da się utrzymać konkurencyjności na rynku.
Struktura przedsiębiorstwa jako element jego otoczenia wewnętrznego
Jednym z pierwszych kroków w analizie otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa jest szczegółowe zbadanie struktury organizacyjnej. Jednocześnie marketerzy i menedżerowie ustalają nie tylko listę działów wewnętrznych, ale także relacje między nimi, hierarchiczne podporządkowanie i zależność.
Hierarchia w organizacji pracy personelu pomaga efektywnie rozdzielać pracę. Pracownicy są rozdzieleni i rozdzieleni na odrębne grupy i działy, przypisani są do różnych działów. Hierarchia w przedsiębiorstwie może być pozioma i pionowa, a w analizie ujawnia się efektywność i jakość dystrybucji pracy.
Jednym z ważnych elementów takiej analizy może być określenie efektywności przepływu informacji i innych przepływów między jednostkami organizacyjnymi. Na przykład w przedsiębiorstwie B, produkującym części do samochodów, na bieżąco rejestrowane są opóźnienia w realizacji planu. Pracowników poproszono o wypełnienie kart czasu pracy, wprowadzono kary, ale takie wstępne środki zarządzania zespołem okazały się nieskuteczne.
Analizując relacje pomiędzy działami firmy B okazało się, że wina leży nie po stronie pracowników, którzy wytwarzają części, ale działu odpowiedzialnego za naprawę sprzętu. Tak więc wiele maszyn było bezczynnych dłużej niż planowano z powodu przedłużającej się naprawy.
Jak określane są mocne i słabe strony?
Podjęcie decyzji zarządczej poprzedzone jest wnikliwą analizą wszystkich elementów otoczenia wewnętrznego, zewnętrznego, a następnie wnioskowaniem o miejscu przedsiębiorstwa na rynku i jego możliwościach.
Dane uzyskane w trakcie analizy należy przedstawić w formie zestawienia. Na przykład mogą to być następujące elementy:
- Niewykwalifikowana kadra w dziale sprzedaży.
- Brak zgromadzonych środków własnych.
- Innowacyjne rozwiązania w produkcji towarów.
- Posiadanie kredytu bankowego.
- Szeroka gama produktów.
- Przestarzały sprzęt produkcyjny.
Po sporządzeniu takiej listy konieczne jest rozdzielenie danych według wpływu jakościowego, czyli ustalenie, czy ten czy inny czynnik ma pozytywny wpływ na działalności firmy lub negatywne.
Tak więc na koniec należy podzielić początkową listę na dwie części, a kolejnym krokiem powinna być ocena możliwy wpływ określone czynniki środowiska wewnętrznego organizacji. Zalecamy stosowanie skali od 1 do 5 lub od 1 do 10. Każda pozycja na liście musi być oceniana punktowo, w zależności od tego, jak bardzo ten czynnik wpływa na działalność firmy.
Następnym krokiem jest ocena możliwa szkoda, który może narzucić każdemu z elementów listy. W rezultacie powstała lista musi być uszeregowana według dwóch wskaźników - możliwości i prawdopodobieństw. Metoda ta pomoże odciąć nieistotne dane i stworzyć listę głównych problemów, które zostały wykryte podczas analizy czynników środowiska wewnętrznego organizacji. Przykład jakościowej analizy otoczenia organizacji powinien zakończyć się konkretną listą nie większą niż 10 pozycji dla każdej z kategorii – słabych i mocnych stron firmy.
Jaki jest związek między środowiskiem wewnętrznym a analizą SWOT?
Narzędzie SWOT polega na analizie otoczenia firmy, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Elementy środowiska wewnętrznego organizacji i ich charakterystyka pokazują, jakie mocne strony można wykorzystać do osiągnięcia przewaga konkurencyjna. Uzyskana w trakcie analizy lista słabości pomoże dostosować działania firmy w celu minimalizacji ich szkód lub modernizacji i doskonalenia.
Wynik analizy SWOT pozwala porównać zagrożenia i szanse otoczenia zewnętrznego, czyli rynku, na którym firma działa lub zamierza działać, z czynnikami otoczenia wewnętrznego. Zadaniem marketera, managera czy managera jest sporządzenie planu marketingowego w taki sposób, aby wykorzystując mocne strony firmy, można było uniknąć szkód wynikających z zagrożeń rynkowych. To samo można powiedzieć o połączeniu szans rynkowych i mocnych stron firmy – menedżer musi zdecydować, jak najlepiej je wspólnie wykorzystać.
Jak poprawnie przeprowadzić analizę SWOT?
Aby zrozumieć, jak prawidłowo przeprowadzić analizę SWOT, rozważ najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów podczas jej przeprowadzania.
Nieuzasadnione zaliczenie elementów otoczenia wewnętrznego do kategorii mocnych lub słabych stron firmy prowadzi do błędów w planowaniu. Każdy fakt musi być poparty konkretnymi liczbami i danymi sprawozdawczymi. Można bezpodstawnie stwierdzić, że firma jest liderem na rynku, ale tak naprawdę potwierdzają to tylko słowa szefa, a nie badania marketingowe.
Jednocześnie, oprócz niezawodności, każdy z domniemanych mocnych stron należy porównać ze znanymi danymi o konkurentach. To ujawni prawdziwe mocne strony przedsiębiorstwa, co pomoże w osiągnięciu jego celów.
Na przykład, silny punkt Spółka została wyznaczona bliskość baz surowcowych. Oczywiście daje to firmie wiele korzyści, pomagając jednocześnie zaoszczędzić na wydatki finansowe, a także tymczasowe. Jednak analizując te informacje pod kątem różnic w stosunku do konkurentów, może się okazać, że wszyscy liczący się gracze znajdują się blisko źródeł surowców. Okazuje się, że każda firma na rynku ma taką mocną stronę i dlatego nie będzie możliwe uzyskanie korzyści w porównaniu z konkurencją.
Dla wygody i uniknięcia błędów należy przeanalizować konkurentów z dostępnych otwartych źródeł i określić ich mocne strony oraz słabe strony. Następnie warto skompilować tabelę testową, w której każdy element środowiska wewnętrznego jest porównywany z konkurencją. W efekcie okazuje się, że firma może pochwalić się nie tak wieloma zaletami.
Częstym błędem jest wskazywanie informacje ogólne które pośrednio wpływają na wyniki firmy. Albo ich wpływ jest zbyt mały, aby można go było udowodnić. Na przykład niedoświadczeni menedżerowie wskazują takie czynniki środowiskowe:
- kryzys w kraju;
- trudna sytuacja w gospodarce;
- niestabilne kursy walut.
Jeśli mówimy o kryzysach w gospodarce, to nie da się zmierzyć i zaplanować ich znaczenia dla działalności konkretnej firmy. Czynnik „kryzysowy” jest dość niejasny, dlatego należy go rozłożyć na konkretne komponenty, które realnie wpływają na pozycję przedsiębiorstwa. Możliwe, że wprowadzono przymusowe licencje na szczeblu państwowym lub ustalono limity dla niektórych rodzajów działalności.
Jeśli chodzi o niestabilny kurs walutowy, często wspominają o nim w swoich analizach SWOT firmy, które nie mają zależności walutowych. Jeżeli firma nie importuje, nie eksportuje, nie kupuje surowców za granicą, nie sprzedaje wyrobów gotowych w innych krajach, to wpływ wahań kursów walutowych ma znikomy wpływ na działalność przedsiębiorstwa.
Wreszcie
Środowisko wewnętrzne firmy jest ważnym zasobem strategicznym, który może pomóc lub odwrotnie zaszkodzić działaniom firmy. Na środowisko wewnętrzne organizacji składa się kilka podstawowych elementów: ludzie, technologia, struktura, zadania i cele. Taki zestaw elementów nie jest przypadkowy, ponieważ każda organizacja o określonej strukturze zatrudnia ludzi, którzy za pomocą technologii osiągają cele i ogólne cele przedsiębiorstwa.
Szef organizacji w podejmowaniu decyzji zarządczych powinien opierać się na analizie, jeśli na rynku istnieje oczywiste zagrożenie, to zasoby środowiska wewnętrznego pomogą je przezwyciężyć. To samo dotyczy szans rynkowych, których maksymalny efekt jest możliwy tylko przy wykorzystaniu wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa.
Analizowane środowiska są oceniane pod kątem ich oddziaływania i podzielone na mocne i słabe strony firmy. może być słabością organizacji, ale jednocześnie można przypisać profesjonalny i sprawny dział marketingu: mocna strona przedsiębiorstw.
Podczas tworzenia planu marketingowego kilka celów ogólnych jest rozdzielanych w postaci zadań pomiędzy działy, piony, grupy i poszczególnych pracowników. Ugruntowany system motywacji i aktywizacji personelu, zarządzania zespołem pomoże nadać każdemu zadaniu osobistą odpowiedzialność pracownika. Jednocześnie każdy pracownik w zespole zrozumie, że pracuje nad osiągnięciem jednego wspólnego celu.