Interne en externe omgeving van de zorgorganisatie. Factoren bij de inkomensvorming van een medische organisatie Externe omgeving van een particuliere medische organisatie
Beheer hangt af van een oneindig aantal factoren. Alle factoren die van invloed zijn op het beheerproces worden vaak onderverdeeld in beheersbaar en onbeheersbaar. In een aantal gevallen gaat het niet om de absolute, maar om de relatieve beheersbaarheid/onbeheersbaarheid van bepaalde processen. Min of meer direct controleerbare variabelen worden gerangschikt onder de factoren van de interne omgeving van de organisatie. Degenen die minder onderhevig zijn aan de leider worden beschouwd als omgevingsfactoren.
Tot de interne omgeving van de organisatie omvatten factoren zoals doel, doelstellingen, personeel, structuur, technologie. In het vorige onderwerp is aandacht besteed aan de analyse van de structuur van de organisatie. In deze paragraaf gaan we in op de overweging van de essentie en betekenis in de organisatie van haar doelen en doelstellingen.
enscenering doelen- het belangrijkste uitgangspunt van het beheerproces. Organisatie is complex multifunctioneel systeem nauw verbonden zijn met de omringende wereld en er een uitgebreide invloed op uitoefenen. Het beheer van een dergelijk systeem vereist de definitie van de hele reeks doelen en doelstellingen die het in zijn dagelijkse activiteiten moet oplossen; de producten die het zal produceren en de markten die het zal bedienen; benodigde middelen voor de uitvoering van de geplande doelen en manieren om deze te bereiken.
Het belangrijkste punt van het stellen van doelen binnen de organisatie is de formulering van de missie van deze organisatie, die haar kenmerken, bestaansredenen en haar toekomstige rol in de samenleving weerspiegelt. Missie- dit is een algemeen (strategisch) doel, dat niet kwantitatief bepaald kan worden, maar kenmerkend is doel en filosofie gevolgd door deze organisatie. De missie impliceert de aanwezigheid van bepaalde waarden, regels en technieken die het bedrijf gebruikt in zijn activiteiten. Dit is de microcultuur van het bedrijf, zijn tradities, de benadering van leiders bij besluitvorming, dat wil zeggen, het unieke dat de organisatie uniek maakt, anders dan anderen. De missie geeft enerzijds informatie over de organisatie aan haar medewerkers en potentiële sollicitanten voor werk in deze organisatie, anderzijds vormt ze een passend oordeel over zichzelf in de ogen van de externe omgeving. In de regel wordt de missie van de organisatie door de jaren heen gevormd, aangescherpt en zelden veranderd.
Het begrip 'missie' is nieuw voor onze economie. Onder de voorwaarden van de geplande structuur werd deze automatisch vastgesteld door de structuur van richtinggevende indicatoren van hogere autoriteiten. In een competitieve omgeving wordt de missie erg belangrijk. De missie geeft de status van de organisatie weer en biedt richtlijnen voor het bepalen van doelen en strategie op de verschillende organisatieniveaus.
De vorming van de missie wordt beïnvloed door:
- de eigenaren van de organisatie, die de organisatie ontwikkelen om hun levensproblemen op te lossen ten koste van de winst;
- medewerkers van de organisatie die het product rechtstreeks creëren, de ontvangst van de nodige middelen organiseren, (via marketing) de verkoop van producten verzekeren en zo hun vitale problemen en belangen oplossen;
- kopers van de producten van het bedrijf, ten koste van hun financiële middelen, die producten verwerven om aan hun behoeften en interesses te voldoen;
- zakenpartners van de organisatie die haar in hun eigen belang bepaalde commerciële diensten verlenen.
Bij het vormen van de missie van de organisatie is het noodzakelijk om rekening te houden met de belangen van al deze onderwerpen, die elk een andere invloed hebben op verschillende beslissingen. Een goed gedefinieerde missie onderscheidt de organisatie van soortgelijke organisaties. Om dit te doen, moeten de volgende kenmerken van de organisatie worden geformuleerd:
- de filosofie van de organisatie, gekozen door de administratie van het bedrijf voor de organisatie van het werk;
- de omvang van de organisatie, waarvan de verantwoording noodzakelijk is voor de selectie van middelen en product;
- een systeem van haar doelen, waaruit blijkt waar de organisatie naar streeft;
- technologische mogelijkheden van de organisatie.
Een missie is dus geen specifieke indicatie van wat te doen en wanneer. Het vormt alleen de algemene bewegingsrichting van de organisatie, rekening houdend met haar externe en interne omstandigheden. Dit is een zeer belangrijke managementverklaring die de maatschappelijk belangrijke intenties van de organisatie weerspiegelt en die inzicht geeft in de reikwijdte van de activiteiten, de belangrijkste doelen en de principes van het werk.
De missie van de organisatie is tot op zekere hoogte van invloed op de prognose van het handelen van de onderneming, die wordt bepaald door de marktomstandigheden en de gekozen bestaansduur van de onderneming. Het is hier dat de bestuurlijke inhoud van de missie wordt onthuld, aangezien de missie een reeks strategieën is die de administratie van het bedrijf ontwikkelt om wereldwijde doelen te bereiken.
Bij het ontwikkelen van een missie, d.w.z. reeks strategieën, niet alleen de externe omgeving (geopolitieke, economische en sociale condities), maar ook de systeemkenmerken van de organisatie, het geheel van middelen, productie- of organisatieprocessen, producten.
De missie moet duidelijk worden geformuleerd en aan elke medewerker worden gecommuniceerd zodat ze deze kunnen begrijpen, aangezien de doelen en doelstellingen van de organisatie uit de missie zullen volgen.
De managementwetenschap heeft geen universele regels ontwikkeld die worden toegepast bij het formuleren van de missie. Er zijn er maar een paar algemene aanbevelingen waarmee het management rekening moet houden. Onder hen:
- de missie is geformuleerd buiten het tijdsbestek, waardoor we het als "tijdloos" kunnen beschouwen;
- de missie mag niet afhankelijk zijn van de huidige staat van de organisatie, vormen en methoden van haar werk, omdat deze is gericht op de toekomst en laat zien op welke inspanningen zich zullen richten en welke waarden het belangrijkst zullen zijn voor de organisatie;
- in de missie is het niet gebruikelijk om winst als doel aan te geven, ondanks het feit dat winstgevend werk de belangrijkste factor is in het leven van een commerciële organisatie; maar focus op winst kan het scala aan ontwikkelingspaden en -richtingen die de organisatie overweegt aanzienlijk beperken, wat uiteindelijk tot negatieve gevolgen zal leiden;
- de missie wordt geformuleerd door het topmanagement, dat volledig verantwoordelijk is voor de uitvoering ervan door de doelstellingen van de organisatie vast te stellen en uit te voeren;
– tussen de missie van de organisatie en meer gemeenschappelijk systeem, waarvan het deel uitmaakt, mag geen tegenstrijdigheid zijn.
Er zijn veel benaderingen voor het definiëren van de missie en de inhoud ervan, die de beoordeling van de rol en het belang van de organisatie weerspiegelen, voornamelijk door besluitvormers. Zoals reeds opgemerkt, staat het antwoord op de vraag centraal: wat is het hoofddoel (purpose) van de organisatie? Tegelijkertijd verdient het de voorkeur om de belangen, verwachtingen en waarden van consumenten (huidig en toekomstig) voorop te stellen.
Een voorbeeld is de formulering van de missie van Ford als "mensen voorzien van goedkoop vervoer". Het definieert duidelijk het werkterrein - transport, consumenten van het product - mensen, evenals oriëntatie op een breed scala aan consumenten. Zo'n missie kan een beslissende impact hebben op de strategie en tactiek van de onderneming, alsook op het maatschappelijk draagvlak voor haar activiteiten. Het mist echter waar bedrijven later aandacht aan begonnen te besteden - dit is een focus op de fundamentele verschillen van dit bedrijf met anderen, evenals op zijn wens om de talenten van de mensen die erin werken te onthullen.
Managers en leiders van veel grote bedrijven zijn van mening dat organisaties zich in de missie niet moeten identificeren met een productieproduct of -dienst, maar met een belangrijk doel, dat wil zeggen per definitie: wie we zijn en hoe we verschillen van anderen. Met andere woorden, het gaat er niet om wat het bedrijf produceert, maar waar het voor vecht, wat het in de toekomst gaat doen.
Motorola definieerde bijvoorbeeld zijn kernmissie als "technologie gebruiken ten behoeve van mensen", in plaats van televisienetwerken of high-end tv's te maken. Deze formulering lijkt misschien nogal breed en zinloos, maar het biedt een specifieke keuze van wat te produceren en aan wie te verkopen. En hierdoor kon het bedrijf zich ontwikkelen in richtingen die zijn concurrenten zich niet konden voorstellen, en daardoor marktimmuniteit ontwikkelen.
Veel bedrijven introduceren verklaringen in de missie die waardeoriëntaties benadrukken, het werk van het personeel stimuleren en alledaagse activiteiten vullen met betekenis en bewustzijn van het nobele doel voor het welzijn van mensen.
Dus in het waardesysteem van het Amerikaanse bedrijf 3M is er een elfde gebod, dat zegt: "Dood het idee van een nieuw type product niet." En in de missie van een van de bedrijven in Japan worden zulke universele principes benadrukt als "het bereiken van uitmuntendheid op alle gebieden - in onze doelen, producten, diensten, mensen en onze levensstijl"; het benadrukt dat "kwaliteit een integraal onderdeel is van onze producten, onze werkomgeving en mensen"; kenmerken als "eerlijkheid en openheid, werken in één team, vrije uitwisseling van informatie" komen aan het licht. Het maakt een belangrijk statement: "We willen dat mensen kunnen zeggen dat ons bedrijf een geweldige plek is om te werken en dat het individuele prestaties ondersteunt en erkent."
De missie vormt de basis voor het bepalen van de doelen van de organisatie als geheel, haar divisies en functionele subsystemen, die elk hun eigen doelen stellen en implementeren, logisch, die voortvloeien uit het algemene doel van de onderneming.
doelen organisatie - de richting waarin haar activiteiten moeten worden uitgevoerd. Dit is de staat waarin organisaties willen zijn. De doelen van de organisatie worden genoemd het doel van het functioneren. De doelstellingen van het managementsysteem zijn het uitgangspunt voor de planning. Planning is in wezen de ontwikkeling van de bedrijfsdoelstellingen en -doelstellingen, die concreet tot uitdrukking zijn gekomen in langetermijn- en huidige plannen. Doelen worden altijd gevormd door degenen die de belangrijkste hulpbronnen beheren in overeenstemming met het waardesysteem van de eigenaren van deze hulpbronnen. Het topmanagement van een organisatie is zo'n hulpmiddel. De waardestructuur van leiders heeft altijd invloed op de structuur van doelen. Het formuleren van doelen wordt altijd beïnvloed door de belangen van een aantal onderwerpen:
– eigenaren en beheerders;
- medewerkers;
– zakenpartners vertegenwoordigd door leveranciers en consumenten;
- lokale overheden, die de organisatie helpt om bepaalde problemen op te lossen;
- de samenleving als geheel (lokale bevolking, die verschillende houdingen kan hebben ten opzichte van verschillende organisaties).
Als we het doel als een gewenst resultaat beschouwen, dan moeten we erkennen dat er veel doelen zijn - verschillend afhankelijk van het type organisatie. Sommige organisaties houden zich bezig met zaken, dienstverlening, etc. – ze opereren altijd binnen specifieke beperkingen. Hun doel is om winst te maken, kosten te verlagen, d.w.z. indicatoren zoals winstgevendheid, enz.
Andere organisaties (oprichters) - non-profit - opereren in de dienstensector en ontvangen geen winst als zodanig, maar maken zich zorgen over de kosten, omdat ze binnen budgetbeperkingen opereren. Het doel van de onderneming moet rekening houden met activiteitsgebieden als marktaandeel, ontwikkeling van nieuwe soorten producten, kwaliteit van diensten, enz. Non-profitorganisaties hebben ook andere doelen, maar ze besteden meer aandacht aan verantwoordelijkheid. Met andere woorden, in verschillende organisaties heb je in de regel te maken met een set van doelen. De taak van het hoofd van een organisatie op elk niveau is om rekening te kunnen houden met alle verschillende factoren die het functioneren van de organisatie beïnvloeden, de situatie correct in te schatten en de beste oplossingen te kiezen.
Op elk niveau van de organisatie ontstaan enkele specifieke doelen, en alleen hun totaliteit moet worden beschouwd als een bepaald doel van een bepaald managementniveau. De doelen van de organisatie vormen een hiërarchie, d.w.z. ze staan in een hiërarchische relatie. Doelen op het hoogste niveau zijn altijd belangrijker en breder van opzet dan doelen. lager niveau. Dit roept de noodzaak op om een doelenboom op te bouwen, die de doelen van verschillende managementniveaus van de organisatie en op verschillende activiteitsgebieden met elkaar verbindt.
In de managementstructuur van de organisatie voeren de doelen een aantal acties (functies) uit:
1) als gevolg van de filosofie van de activiteit en ontwikkeling van de organisatie, bepalen de doelen uiteindelijk de aard en kenmerken van deze organisatie;
2) doelen verminderen altijd de onzekerheid van huidige activiteiten, omdat ze als richtlijnen worden beschouwd, u in staat stellen zich aan te passen aan de omgeving, u te concentreren op het bereiken van de gewenste resultaten en daarom de juiste acties en het juiste gedrag reguleren;
3) doelen vormen de basis van criteria om besluitvormingsproblemen aan het licht te brengen en resultaten te evalueren;
4) doelen zorgen er altijd voor (ongeacht hun realiteit) om enthousiastelingen om zich heen te verzamelen, extra verantwoordelijkheden op zich te nemen en zich in te spannen om deze te vervullen;
5) zelfs de officiële afkondiging van het doel is een bevestiging van de noodzaak van de legitimiteit van het bestaan van deze organisatie in de ogen van het publiek, zelfs als deze organisatie door haar activiteiten nadelige gevolgen heeft.
Doelen zijn belangrijk vanuit het oogpunt van het bestaan van de organisatie, ze moeten voldoen aan een aantal: voorwaarden:
a) moet specifiek zijn, kwantitatief geformuleerd (in de regel);
b) moet echt zijn (onder bepaalde specifieke voorwaarden, anders zal er geen inspanning zijn om ze te bereiken);
c) moet flexibel zijn (in staat om te transformeren en aan te passen aan veranderende omstandigheden);
d) moet compatibel zijn in tijd en ruimte, om de uitvoerders niet te desoriënteren in hun acties (incompatibiliteit leidt tot conflicten);
e) moet consistent en consistent zijn met andere doelen, evenals met de middelen die nodig zijn om deze te bereiken;
e) moet worden erkend.
Doelen worden meestal bereikt door een combinatie van de algemene doelen van de organisatie en de persoonlijke doelen van leiders. Er moet een zeker compromis worden gevonden: leiders moeten de doelen van de organisatie als hun persoonlijke doelen erkennen en erkennen. Alleen in dit geval zullen ze geïnteresseerd zijn in het behalen van resultaten.
De doelen van de organisatie zijn: structureel karakter, dat wil zeggen, ze impliceren een bepaalde classificatie:
- de doelen van de organisatie zijn: strategisch, tactisch en operationeel. De eerste zijn de sleutel, ze zijn gericht op het oplossen van veelbelovende (5-10 jaar) problemen; deze laatste zijn specifieker en gericht op een kortere periode (van één tot drie tot vijf jaar). Weer anderen vertegenwoordigen de concretisering van strategische en tactische doelen tot het niveau van taken die specifieke uitvoerders in hun dagelijkse werk moeten oplossen (binnen een jaar, een half jaar, kwartaal, maand, werkdag);
- gebaseerd op periode tijd die nodig zijn voor de uitvoering, zijn er: langetermijn(meer dan 15 jaar), middellange termijn(1-5 jaar), korte termijn(1 jaar) doelen;
- doelen groeperen inhoud gebouwd op de diversiteit aan belangen van de organisatie: allocate technologisch, economisch, sociaal, industrieel, administratief, marketing enz. doelen;
- Op je eigen manier peil De doelen van de organisatie zijn onderverdeeld in: algemeen en specifiek. Algemeen weerspiegelen het concept van ontwikkeling van de organisatie als geheel op de belangrijkste gebieden. En specifieke worden ontwikkeld in afzonderlijke afdelingen van de organisatie en bepalen de hoofdrichting van hun activiteiten in termen van de implementatie van gemeenschappelijke doelen. Tot specifiek doelstellingen omvatten operationeel en operationeel. De eerste zijn de doelen die voor medewerkers worden gesteld; de tweede zijn de doelen die zijn gesteld voor een aparte eenheid. Het proces van het stellen van doelen, afhankelijk van de kenmerken van de organisatie, kan centraal en decentraal plaatsvinden. In het eerste geval kunnen ze worden opgelegd, wat kan leiden tot weerstand van lagere niveaus, in het tweede geval kunnen ze van onderaf worden uitgevoerd;
- Doelen kunnen zijn kwalitatief en kwantitatief. Als kwantitatieve doelen kunnen worden geëvalueerd in een enkel equivalent, bijvoorbeeld in geld, in jaren, in tonnen, enz., dan is de beoordeling van kwalitatieve doelen in kwantitatieve termen erg moeilijk en vereist de toepassing van een methode die bekend staat als methode van expert assessments, waarmee u het doel van de operatie kunt selecteren, de prioriteit van de doelen en hun belang kunt bepalen.
Expert judgement wordt gedefinieerd als een "procedure" die rekening houdt met subjectieve meningen om kwantitatieve relaties tussen variabelen te bepalen wanneer deze relaties niet kunnen worden vastgesteld op basis van theoretische overwegingen of op basis van verzamelde statistische gegevens. Daarom is het de taak om met behulp van expertbeoordelingen de doelen van het functioneren van de organisatie te formuleren, de taak om een objectief resultaat te verkrijgen op basis van de individuele subjectieve meningen van een groep experts.
De waarde van het resultaat verkregen met behulp van de methode van expertbeoordelingen hangt grotendeels af van de competentie van de specialisten die bij het experiment zijn betrokken. Het creëren van voorwaarden voor de vruchtbare activiteit van experts die de doelen van functioneren kiezen, betekent de noodzaak om het meest effectieve systeem van contacten tussen hen te organiseren, waardoor:
- voorwaarden scheppen waaronder een specialist actief kan interageren met andere deskundigen;
– vrije toegang hebben tot relevante informatie;
– de mogelijkheid van een verkeerde interpretatie van het advies uitsluiten.
Deze methode is de eenvoudigste, maar heeft een aantal nadelen veroorzaakt door de overmatige invloed van psychologische factoren. Onlangs zijn er methoden ontwikkeld met behulp waarvan het mogelijk is om deze moeilijkheden te overwinnen door de directe communicatie van specialisten met elkaar te elimineren of door rekening te houden met de kwalificaties van experts en hun mening af te wegen.
Er zijn ook andere classificaties. Bijvoorbeeld, door belangrijkheid doelen zijn onderverdeeld in: hoge prioriteit(sleutel), waarvan het bereiken verband houdt met het behalen van het algemene resultaat van de ontwikkeling van de organisatie; prioriteit, leiderschap dat nodig is voor succes en aandacht vraagt; rest, ook belangrijke, maar niet-dringende doelen die constante monitoring vereisen.
De toewijzing van doelen op prioriteit I. Ansoff roept het management op op basis van de rangschikking van strategische doelen en stelt een schema voor voor het vaststellen van rangen. Om dit te doen, zijn alle taken onderverdeeld in vier categorieën: a) de meest urgente en belangrijke taken die onmiddellijke aandacht vereisen; b) belangrijke taken van gemiddelde urgentie die binnen de volgende planningscyclus kunnen worden opgelost; c) belangrijke, maar niet-dringende taken die voortdurend moeten worden gecontroleerd; d) taken die vals alarm zijn en geen verdere overweging verdienen.
Elke organisatie is verbonden door vele communicaties met andere organisaties die deel uitmaken van haar zakelijke omgeving, die een directe of indirecte impact op haar heeft. Volgens dit criterium zijn alle doelen onderverdeeld in: interne doelen de organisatie zelf en voor doeleinden die verband houden met: zijn zakelijke omgeving (extern).
Taken van de organisatie. Op basis van de doelen formuleert de organisatie taken, die onderdeel uitmaken van het werk dat op een vastgestelde manier binnen een bepaald tijdsbestek moet worden gedaan. Taken zijn een bepaalde reeks problemen die moeten worden opgelost, evenals de voorwaarden die nodig zijn voor deze oplossing. Vanuit technisch oogpunt worden taken niet aan de werknemer toegewezen, maar aan zijn functie. Op basis van de beslissing van het management over de structuur, heeft elke functie een bepaald takenpakket dat wordt beschouwd als een noodzakelijke bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Er wordt aangenomen dat als de taken op een bepaalde manier en binnen een bepaald tijdsbestek worden uitgevoerd, de organisatie succesvol functioneert. Daarom zijn taken specifieker dan doelen, omdat ze niet alleen kwalitatieve, maar ook kwantitatieve temporele en ruimtelijke kenmerken hebben.
Taken zijn individueler omdat ze elementen kunnen bevatten die aantrekkelijk zijn voor uitvoerders.
Twee anderen belangrijke momenten in het werk: de tijd die nodig is om het te voltooien; frequentie van herhaling van deze taak. Een machinale bewerking kan bijvoorbeeld bestaan uit het duizend keer per dag boren van gaten. Het duurt slechts enkele seconden om elke bewerking te voltooien. De onderzoeker voert verschillende uitdagende taken, en ze herhalen zich misschien helemaal niet één keer per dag, week of jaar. Om sommige taken uit te voeren, heeft de onderzoeker enkele uren of zelfs dagen nodig. Over het algemeen kunnen we zeggen dat managementwerk minder eentonig en repetitief is en dat de tijd om elk type werk te voltooien toeneemt naarmate het managementwerk van een lager naar een hoger niveau gaat. In een rustige omgeving worden taken met regelmatige tussenpozen herhaald, zijn oplossingen uitgewerkt en leveren geen grote problemen op voor het management. De situatie is veel gecompliceerder in een dynamische omgeving, wanneer er steeds nieuwe taken opduiken, waarvan de oplossingen niet altijd voor de hand liggen en de tijd voor hun implementatie onbekend is. Deze variabelen beïnvloeden de kwaliteit van het management voornamelijk via de organisatiestructuur, die opnieuw moet worden opgebouwd om aan een nieuw takenpakket te voldoen.
Taken zijn, net als doelen, onderworpen aan de principes van het bouwen en functioneren van grote systemen: ze kunnen worden onderworpen aan ontbinding, ze worden gekenmerkt door de eigenschappen van synergie, niet-toevoegbaarheid, opkomst, enz. "Tree of taken", het karakteriseren van de taak als groot systeem, geconfronteerd met het sociaal-economische systeem, is ook een belangrijk onderdeel van het beheer van programmadoelen.
De categorie van een taak moet worden onderscheiden van de categorie van een probleem, een probleemsituatie. Het probleem kan worden beschouwd als de belangrijkste tegenstelling tussen de situatie en het doel en als de belangrijkste schakel in het veranderen van de situatie in de richting van het bereiken van het doel. De probleemcategorie is over het algemeen veel breder dan de probleemcategorie. De taak is meer gerelateerd aan de activiteiten van leiders, behoeften en interesses, en het probleem is meer gerelateerd aan de overeenkomst met de situatie en het doel. Hetzelfde probleem kan aanleiding geven tot een overvloed aan problemen. Het probleem om uit de crisissituatie van de economie te komen, roept bijvoorbeeld taken op voor elke bedrijfseenheid, elke producent en consument. Het oplossen van problemen hangt samen met de noodzaak om een complex netwerk van procedures uit te voeren, waarbij materiële, arbeids- en financiële middelen in gang worden gezet. Deze volgorde wordt geïmplementeerd in het proces van het nemen en implementeren van managementbeslissingen.
Nadert taakclassificatie zijn afhankelijk van de doelen van de analyse en de daaropvolgende managementbeslissingen. Laten we eens kijken naar de twee meest veelbelovende benaderingen. Bij eerst waarvan taken zijn ingedeeld volgens kenmerken gerelateerd aan: technologische arbeidsverdeling. Dit soort taken omvatten het volgende:
1) juiste managementtaken met betrekking tot bedrijfsvoering en leiderschap, de uitvoering van bestuursfuncties door managers, de verdeling van rechten en bevoegdheden;
2) organisatorische en economische taken verband houdend met het waarborgen van de eenheid en organisatorische integriteit van sociaal-economische systemen, het bereiken van de vereiste technische en economische parameters van systemen, het naleven van financiële discipline, enz.;
3) ideologische en educatieve taken die in verband met de vorming van morele en wereldbeeld criteria en idealen die overeenkomen met publieke opvattingen en houdingen, de behoeften van sociaal-economische ontwikkeling;
4) sociaal-psychologische taken gerelateerd aan de verbetering van diverse relaties tussen leden van het team, de vorming en ontwikkeling van het psychologische klimaat in het team, managementstijl, motivatie van spirituele prikkels, zelfbevestiging en zelfexpressie;
5) wetenschappelijke en technische, technologische taken, met betrekking tot het verstrekken van onderzoek, ontwerp, technologische oplossingen.
Tot op zekere hoogte moet elke leider over een breed scala aan kennis beschikken om al dit soort taken vakkundig op te lossen (of hun oplossing te organiseren), evenals over passende juridische hefbomen en prikkels. Vanzelfsprekend zijn er geen scherpe, ondoordringbare grenzen tussen de inhoud van taken, integendeel, deze grenzen zijn vrij mobiel, voorwaardelijk en veranderlijk. Meestal worden de op te lossen taken bepaald door een deskundige.
De taken waarmee leiders worden geconfronteerd, kunnen worden geclassificeerd als: taken van functioneren en ontwikkeling. De oplossing van de eerste is bedoeld om de cyclische aard van de activiteit van productiesystemen, de vervulling van geplande doelen, de werking van de activiteiten van de diensten van de onderneming te waarborgen. De tweede taken (ontwikkeling) houden verband met het opnemen in de reproductieprocessen van nieuwe elementen en productiefactoren, nieuwe factoren van wetenschappelijke, technische en sociale aard, die een constante actualisering en kwalitatieve verbetering van het gehele managementsysteem vereisen.
Het bereiken van het gestelde doel vereist dus een voorlopige oplossing van een reeks specifieke taken. Omdat de taak een eenheid is van vragen en voorwaarden voor hun oplossing, wordt een logische keten gevormd: doel - taken - resultaat, waarin taken voor de eenvoud kunnen worden gepresenteerd als een opeenvolging van vragen en voorwaarden.
Het behaalde resultaat staat in verhouding tot het eerder gestelde doel en dient als basis voor het stellen van een nieuw, verfijnd doel, het oplossen van problemen en het behalen van een nieuw resultaat, etc. Dit proces gaat ononderbroken door: individueel - zolang een individu bestaat, sociaal - zolang de samenleving bestaat.
Het is erg belangrijk dat dit proces gepaard gaat met zelflerendheid - de doelen worden duidelijker, zeker, specifieker geformuleerd en gesteld; taken werden volledig geïdentificeerd; de gunstigste voorwaarden voor hun oplossing werden gecreëerd. In veel gevallen is het nuttig om doelen, doelstellingen en resultaten op te splitsen. Het is gebruikelijk om het totale doel als bereikt te beschouwen als de hoofddeeldoelen zijn bereikt, de hoofdtaken zijn opgelost en het resultaat binnen acceptabele grenzen afwijkt van het doel.
MUZ "Central City Hospital" is een non-profitorganisatie die op basis van een schatting geheel of gedeeltelijk wordt gefinancierd uit de begroting van de stad Cheboksary. Het voert zijn werkzaamheden uit op basis van het Handvest met wijzigingen en aanvullingen, heeft een zelfstandige balans, (lopende) bankrekeningen, briefpapier, een zegel met het wapen van de Tsjoevasjische Republiek.
Het doel van de oprichting van de instelling is het beschermen van de gezondheid en het bieden van nood- en gespecialiseerde medische zorg de bevolking van de stad Cheboksary die aan deze instelling is verbonden, evenals de verlening van traumazorg. economisch betalingsziekenhuis
Om deze doelen te bereiken, voert de instelling de volgende soorten: activiteiten: E.H.B.O, ambulante zorg, andere werken en diensten.
MUZ "Central City Hospital" dateert uit 1960, toen bouwers van Cheboksary hun kliniek openden op de 1e verdieping van het hostel aan de straat. Engels, 24. Na 4 jaar werd in hetzelfde gebouw een ziekenhuis geopend met 200 bedden. Vervolgens werden nieuwe gebouwen van de polikliniek gebouwd, een ander gebouw werd eraan vastgemaakt op Lenin Ave 47. De capaciteit van het ziekenhuis van de medische eenheid van de bouwers bereikte 480 bedden.
In 2000 werd het ziekenhuis bekend als het MUZ "Hospital of Builders", en van 2001 tot 2004 heette het het MUZ "City Hospital No. 3" in Cheboksary. In 2005, het MUZ "Centraal Stadsziekenhuis". Tegenwoordig is het ziekenhuis een complex van verschillende gebouwen in het stadscentrum. Er is een polikliniek voor 1.200 bezoeken per dienst, waaronder afdelingen van huisartsen (district, winkel), afdeling huisartsen, tandheelkundige en orthopedische tandheelkunde, chirurgie, vrouwenconsultatie, smalspecialisten, vier diagnostische afdelingen en afdelingen restauratieve behandeling. Toelating wordt uitgevoerd in 24 specialiteiten.
Elke organisatie is gevestigd en opereert binnen de externe en interne omgeving. Ze bepalen vooraf het succes van het bedrijf, leggen bepaalde beperkingen op aan operationele acties en tot op zekere hoogte is elke actie van het bedrijf alleen mogelijk als de omgeving de implementatie ervan toelaat.
De externe omgeving is een bron die de organisatie voedt met de middelen die nodig zijn om haar interne potentieel op het juiste niveau te houden. De organisatie verkeert in een staat van constante uitwisseling met de externe omgeving en verschaft zichzelf daarmee de mogelijkheid om te overleven. Maar de bronnen van de externe omgeving zijn niet onbeperkt. En ze worden geclaimd door vele andere organisaties die zich in dezelfde omgeving bevinden. Daarom bestaat altijd de mogelijkheid dat de organisatie niet in staat zal zijn om de benodigde middelen uit de externe omgeving te halen. Dit kan het potentieel ervan verzwakken en tot veel negatieve gevolgen voor de organisatie leiden. De taak van strategisch management is te zorgen voor een zodanige interactie van de organisatie met de omgeving dat deze haar potentieel op het niveau kan houden dat nodig is om haar doelen te bereiken, en zo haar in staat te stellen op lange termijn te overleven. Externe factoren zijn onderverdeeld in factoren van directe impact en indirecte impact. De directe impactomgeving omvat factoren die direct van invloed zijn op de activiteiten van de organisatie:
- a) Leveranciers. De leveranciers van het MHI "Central City Hospital" zijn het budget van de stad Cheboksary, het CHI-fonds van de Tsjetsjeense Republiek, het IC "Chuvashia-Med". Zij verstrekken maandelijks geld. Ook kunnen leveranciers organisaties worden genoemd die gebruik maken van de diensten van het Central City Hospital, leveranciers van energie, materialen, apparatuur.
- b) Arbeidsmiddelen. Zonder de nodige specialisten met de juiste kwalificatie is het onmogelijk om complexe machines en apparatuur effectief te gebruiken.
- c) Staatswetten. Organisaties zijn verplicht om niet alleen federale, maar ook regionale wetten na te leven. Overheidsinstanties zorgen voor de handhaving van wetten op hun bevoegdheidsgebied.
- d) Consumenten. De gebruikers van de diensten van het MHI "Central City Hospital" zijn:
- - personen tot wie gratis (preferentiële) diensten zijn gericht;
- - mensen die de diensten van de organisatie afnemen;
- organisaties - consumenten van diensten.
- e) concurrenten. Het management van de onderneming moet onthouden dat onvervulde consumentenbehoeften vrije niches op de markt creëren voor concurrerende organisaties.
De indirecte impactomgeving bestaat uit factoren die geen directe en directe impact hebben op de activiteiten van de organisatie:
- a) De toestand van de economie van het land. Het management van de organisatie, vooral bij het betreden van de internationale markt, moet rekening houden met de economische situatie in dat land.
- b) Wetenschappelijke en technologische vooruitgang. Technische innovaties verhogen de arbeidsproductiviteit en verbeteren de kwaliteit van de dienstverlening.
- c) Sociaal-culturele factoren. Dit zijn in de eerste plaats levenswaarden en tradities, gebruiken, attitudes die een aanzienlijke impact hebben op de activiteiten van de organisatie.
- d) Politieke factoren. Deze omvatten het economisch beleid van de bestuursorganen van de staat.
- e) Betrekkingen met de lokale bevolking. De aard van de relatie met de lokale gemeenschap is erg belangrijk voor de boekhouding en planning in elke organisatie.
De interne omgeving van de organisatie is de situationele factoren binnen de organisatie. De manager creëert en verandert, indien nodig, de interne omgeving van de organisatie, die een organische combinatie is van haar interne variabelen. Maar daarvoor moet hij ze kunnen onderscheiden en kennen.
Interne variabelen zijn situationele factoren binnen een organisatie. Aangezien organisaties door mensen gecreëerde systemen zijn, zijn interne variabelen voornamelijk het resultaat van managementbeslissingen. Dit betekent echter niet dat alle interne variabelen volledig door het management worden gecontroleerd. Vaak interne factor er is iets 'gegeven' dat het management in zijn werk moet overwinnen. Het managementmechanisme is gericht op het bereiken van een optimale interactie tussen alle managementniveaus en functionele managementgebieden voor de meest effectieve realisatie van de beoogde doelen. De belangrijkste variabelen binnen de organisatie zelf die aandacht van het management vereisen, zijn doelen, structuur, taken, technologie en mensen.
Doelen zijn specifieke, eindtoestanden of gewenste resultaten die een groep wil bereiken door samen te werken. Het belangrijkste doel van de meeste organisaties is winst maken. Maar het MUZ "Centraal Stadsziekenhuis" is een non-profit organisatie en maakt zich geen zorgen over winstproblemen, maar ook over kosten. Een non-profitorganisatie heeft verschillende doelen, maar legt meestal veel nadruk op maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het belangrijkste doel van het MUZ "Central City Hospital" is de bevolking te voorzien van hoogwaardige medische diensten. De doelstellingen worden ontwikkeld door het management van het bedrijf en onder de aandacht gebracht van managers op alle niveaus, die bij het coördineren van gezamenlijke activiteiten een verscheidenheid aan middelen en methoden gebruiken om ze te bereiken.
Taken - een specifiek werk, een reeks werken die op een vooraf bepaalde manier binnen een vooraf bepaald tijdsbestek moeten worden voltooid. Taken worden steeds complexer naarmate de omvang van het werk toeneemt, waardoor steeds grotere hoeveelheden middelen nodig zijn - materieel, financieel, arbeid, enz.
De structuur van de organisatie is een logische relatie tussen managementniveaus en functionele gebieden, gericht op het leggen van duidelijke relaties tussen de individuele divisies van het bedrijf, de verdeling van rechten en verantwoordelijkheden daartussen, gebouwd in een zodanige vorm dat u het meest effectief kunt bereiken de doelen van de organisatie. Het implementeert verschillende eisen ter verbetering van het managementsysteem, die tot uitdrukking komen in verschillende managementprincipes.
Organisatiestructuur MUZ "Central City Hospital" wordt getoond in figuur 1.
Rijst. een. Organisatiestructuur van MHI "Central City Hospital"
De structuur van de organisatie hangt nauw samen met de specifieke taakverdeling en de vereisten voor het bouwen van een controlesysteem in de organisatie. Elke organisatie heeft een arbeidsorganisatie, maar niet alleen willekeurige verdeling werk tussen al het personeel van de organisatie, en een gespecialiseerde taakverdeling. Het betekent specifiek werk toewijzen aan de persoon die het in de organisatie het beste kan doen, dat wil zeggen aan de specialist.
IMPACT VAN DE EXTERNE OMGEVING OP HET BESTUUR VAN MEDISCHE ORGANISATIES
AA Gromov, kandidaat voor economische wetenschappen, universitair hoofddocent, afdeling sociale wetenschappen, Kharkiv National Medical University
De relevantie van het bestuderen van de invloed van de externe omgeving op het functioneren van een organisatie is te danken aan de steeds grotere rol ervan in effectief management. In de globaliserende wereld van vandaag verandert de externe omgeving dynamisch, wat organisaties ertoe aanzet adaptieve reacties te vormen op oncontroleerbare factoren van hun ontwikkeling. In moderne omstandigheden wordt de verbetering van het management niet zozeer geassocieerd met de interne omgeving als wel met de doelen die alleen in de externe omgeving worden bereikt. Het managementbeleid van medische instellingen en bedrijven is geen uitzondering. De inhoud ervan is van bijzonder belang, omdat organisaties in wezen sociaal en de geleverde diensten worden gedwongen te opereren in een open marktomgeving en in omstandigheden van wereldwijde concurrentie.
Het is bekend dat de externe omgeving van een medische organisatie een reeks factoren en omstandigheden is die daarbuiten bestaan, maar die het proces van het nemen van bestuurlijke beslissingen beïnvloeden. Het lijkt erop dat oncontroleerbare factoren de grootste impact hebben op de activiteiten van medische fabrikanten (de snellere groei van de gemiddelde kosten van medicijnen vergeleken met deze groei in andere sectoren van de economie, het monopolie van klinieken en farmaceutische TNC's, het systeem van hogere en secundaire medische opleiding).
De reden voor de regelmatig sterkere groei van de gemiddelde kosten van medische zorg ligt in de institutionele kenmerken van de medische dienstverlening, zoals de asymmetrie van informatie over de kwaliteit ervan en het stimuleren van de vraag ernaar door het aanbod zelf. De groei van de kosten wordt beïnvloed door het natuurlijke monopolie van ziekenhuizen, die praktisch niet met elkaar concurreren, en door een dergelijk fenomeen van de markt voor medische diensten als betaling voor behandeling niet door de patiënt zelf, maar door een derde partij (staat , verzekeringsmaatschappij, firma, enz.).
De opkomst van nieuwe medische ontdekkingen heeft ook een impact op de groei van de medische zorgkosten. De buitenlandse praktijk leert dat het besef van fundamenteel nieuwe diagnostische en behandelmethoden en de wens om deze te gebruiken een factor is in de snelle groei van de verwachtingen van veel mensen. Opgemerkt moet worden dat slechts een deel van deze verwachtingen te wijten is aan echte behoeften aan verbetering van de gezondheid, de rest is een eerbetoon aan mode.
Een van de belangrijkste beïnvloedende factoren is de opgeblazen vraag naar aanvullende medische diensten, die een gediversifieerde en vaak agressieve marketing van farmaceutische bedrijven stimuleert.
De sterkere groei van de gemiddelde kosten van medische zorg wordt ook beïnvloed door de verandering in de structuur van ziekten en het ontstaan van bijvoorbeeld AIDS, SARS, vogelgriep. Tegelijkertijd bedragen de kosten van het maken van een aidsvaccin alleen al meer dan 1 miljard dollar per jaar.
De belangrijkste reden voor de toename van de vraag naar medische diensten is een aanzienlijke stijging van het BBP, dat als basis dient voor de groei van de inkomens van de burgers. Door constant groeiende inkomens verandert de vraag van de bevolking naar duurdere medicijnen en medische diensten, de "Giffen-paradox" werkt: inkomensgroei leidt niet alleen tot een toename van de vraag, maar ook tot een verandering in de structuur - een toename van het aandeel van de consumptie van die diensten dat kan worden gelijkgesteld met luxegoederen.
Een belangrijke factor die de externe omgeving beïnvloedt, is het monopolie van producenten. De monopoliepositie wordt meestal ingenomen door grote gespecialiseerde klinieken of grote multidisciplinaire ziekenhuiscomplexen. De economische voordelen van grote producenten zijn dat er een positief schaaleffect wordt geactiveerd, waardoor de productie-efficiëntie kan worden verhoogd. Een andere variant van monopolie is een natuurlijk monopolie binnen een bepaald gebied. Vanuit het oogpunt van de externe markt worden medische organisaties sterk beïnvloed door het monopolie van buitenlandse farmaceutische bedrijven, die bijdragen aan het opdrijven van de kosten van medische zorg door corruptieregelingen bij aanbestedingen, hoge prijzen voor medicijnen en apparatuur, ondergeschiktheid van artsen aan zelf met behulp van netwerkmarketingtools.
Het is bekend dat monopolie gevaarlijk is door stagnatie en stijgende prijzen. Het wordt echter tegengewerkt door concurrentie op de beheerdersmarkt. Bij de vorming van een quasi-markt voor medische diensten ontstaat er een effectievere concurrentie. Daarom moeten managers geïnteresseerd zijn in de vorming ervan en een actief beleid voeren dat gericht is op het sluiten van contracten met lokale autoriteiten en het verkrijgen van overheidsopdrachten. Dit betekent dat het mechanisme van budgettaire verdeling van medische diensten moet worden vervangen door een verkoophandeling.
Een aanzienlijk effect op de doeltreffendheid van het beheer van medische instellingen wordt geleverd door het systeem voor de opleiding van medisch personeel, dat zich in een staat van hervorming bevindt, wat een aanzienlijke impact heeft op de kwaliteit van de opleiding. De inhoud van het onderwijs verandert - de studentenpraktijk wordt afgeschaft, een aantal theoretische disciplines wordt verminderd, het werken met fantomen wordt uitgebreid, en niet met patiënten, enz. Met deze omstandigheden moet het moderne management rekening houden bij het sluiten van contracten met werknemers en afgestudeerden van medische universiteiten.
Een effectief management in een moderne medische organisatie is dus alleen mogelijk als het zich aanpast aan constante veranderingen in de externe omgeving. Het is onmogelijk om de groei van de medische zorgkosten te stoppen, maar het is mogelijk om andere reserves te vinden voor een rationeel gebruik van middelen, nieuwe vormen van organisatiestructuren, een hogere mate van autonomie van afdelingen binnen een medische organisatie die besparingen en efficiëntie aanmoedigt , competente marketing van betaalde diensten, enz.
Een belangrijke en moderne factor in het management wordt nu het initiëren van verandering, wat zou moeten uitgroeien tot een beslissende managementstrategie voor een medische organisatie.
Elke onderneming functioneert niet op zichzelf, maar heeft connecties met de markt: het leveren van producten en diensten aan haar, het verstrekken van relevante informatie aan kopers (over consumenteneigenschappen van producten, garanties, verkooppunten, etc.). Van de markt ontvangt het bedrijf geld en ook informatie over het volume en tempo van de verkoop, meningen van kopers over de kwaliteit van de goederen, informatie over de activiteiten van concurrenten, enz. Zo ontstaat een gesloten systeem dat als geheel functioneert.
Marketing omgeving - is een set van actieve actoren en krachten die buiten het bedrijf opereren en het vermogen beïnvloeden om succesvolle samenwerkingsrelaties met doelklanten aan te gaan en te onderhouden.
Omdat het veranderlijk is, beperkingen oplegt en een element van onzekerheid introduceert, heeft de marketingomgeving een grote invloed op het leven van het bedrijf (volgens het besluit van de OPEC in 1972 volgde bijvoorbeeld een sterke stijging van de prijzen van olie en olieproducten).
De marketingomgeving bestaat uit: micro-omgeving, of de interne omgeving van de onderneming, en macro-omgeving, of de externe omgeving van de onderneming.
Interne omgeving geheel of gedeeltelijk kan worden gecontroleerd door de directie van de onderneming of de marketingdienst van de onderneming.
Interne omgevingsfactoren zijn onder meer:
Voorraadniveau;
De aanwezigheid van geld op de lopende rekening van de onderneming;
Verkoopvolume;
Staat van onderzoeks- en ontwikkelingswerk;
Het opleidingsniveau van het personeel;
Interne reserves van de onderneming, enz.
Externe omgeving - dit is de omgeving waarin de onderneming opereert en bestaat voornamelijk uit marktpartijen. Het welzijn van de onderneming, de resultaten van haar economische en commerciële activiteiten hangen dus in meer of mindere mate af van hun gedrag, doelen en belangen.
Omgevingsfactoren zijn onderverdeeld in:
1. vatbaar voor beïnvloeding van (invloeds)factoren;
2. onbeïnvloed.
De belangrijkste omgevingsfactor onder de eerste subgroep is het gedrag van kopers (consumenten) van de producten van het bedrijf. Met behulp van bijvoorbeeld een vraagvormings- en verkoopbevorderingssysteem, evenals het gebruik van marketingcommunicatie, is een onderneming in staat om het consumentengedrag in haar eigen belang te veranderen (van ongelijksoortige consumenten veranderen in vaste klanten-kopers van hun goederen en diensten ).
Klassiek Voorbeelden van onbeïnvloede factoren zijn:
staatswetgeving die ondernemers- en andere vormen van economische activiteit, inclusief belastingwetten;
· economisch beleid;
normen en veiligheidsnormen.
Cultuur omvat het systeem van relaties tussen mensen die in de onderneming bestaan, de verdeling van macht, managementstijl, personeelskwesties en de definitie van ontwikkelingsvooruitzichten. Bereikt door de onderneming: hoog niveau cultuur is van grote hulp bij de normale uitvoering van haar zakelijk gedrag. Een serieus probleem bij het bestuderen van de cultuur van een onderneming is het ontbreken van een uitgesproken manifestatie ervan, maar de aanwezigheid van enkele stabiele momenten, zoals relaties met concurrenten, houdingen ten opzichte van klanten, een carrièresysteem, de aanwezigheid van tradities, stelt ons in staat bepaalde algemene conclusies te trekken over de cultuur van de onderneming.
De cultuur van de onderneming bepaalt niet alleen de relaties binnen het bedrijf, maar heeft ook een ernstige impact op de manier waarop de onderneming haar interactie opbouwt met dat deel van de externe omgeving waarmee ze in directe interactie staat, waarvan de belangrijkste componenten zijn: leveranciers, marketingtussenpersonen, klanten, concurrenten, contactpersonen.
Het topmanagement van het bedrijf omvat: Directeur, leden van het directiecomité, leden van de raad van bestuur die de doelstellingen van de onderneming, haar strategie en huidig beleid bepalen.
Aangezien de belangrijkste taak van marketing is om aan de wensen van consumenten te voldoen, is het raadzaam om de analyse van de micro-omgeving van de onderneming te beginnen met een grondige studie van haar klanten.
Klanten zijn feitelijke of potentiële kopers van de producten van het bedrijf, zowel individuen als organisaties.
Het volgende belangrijkste element van de micro-omgeving van ondernemingen is: concurrenten. Het bedrijf kan zijn concurrenten beschouwen: andere organisaties die soortgelijke producten aan klanten aanbieden; bedrijven die soortgelijke of in de verte doen denken aan haar producten produceren; evenals die organisaties die in staat zijn om het te bestrijden voor potentiële klanten.
Bijna geen enkel bedrijf kan zonder diensten leveranciers, het vertegenwoordigen van de onderwerpen van het marketingsysteem en het bedrijf en zijn concurrenten voorzien van de nodige materiële middelen.
Gefabriceerde producten moeten aan de consument worden geleverd. Meestal wordt dit proces uitgevoerd met de hulp van tussenpersonen.
Tussenpersonen– Dit zijn bedrijven of personen die een bedrijf helpen bij het promoten, op de markt brengen en distribueren van producten aan een cliënteel.
Er zijn de volgende soorten tussenpersonen: handel(groothandelaren, detailhandelaren), logistiek, waarvan de functie opslag-, transport- en distributiediensten is, marketing, assisteren bij het systeem van interactie van het bedrijf met alle onderwerpen van het marketingsysteem, en financieel, het verstrekken van bank-, krediet- en verzekeringsdiensten.
een aanzienlijke invloed hebben op de prestaties van het bedrijf contact opnemen met het publiek, die. groepen personen of organisaties die een potentiële of feitelijke impact hebben op de activiteiten van de onderneming.
Het bedrijf wordt omringd door contactgroepen zoals de financiële gemeenschap, de media, het publiek, vertegenwoordigd door zowel lokale groepen als openbare formaties, evenals interne contactgroepen die het personeel van het bedrijf vertegenwoordigen.
Zoals hierboven vermeld, hebben naast de micro-omgeving ook de elementen van de macro-omgeving invloed op de onderneming - demografische, economische, natuurlijke, technologische, politieke en culturele factoren, direct of indirect van invloed zijn op haar activiteiten. Studie van demografische factoren macro-omgeving, zoals de omvang en groeisnelheid van de bevolking van verschillende steden, regio's en landen, de leeftijdsstructuur en etnische samenstelling, opleidingsniveau, structuur huishouden, regionale verschillen, neemt een belangrijke plaats in bij de analyse van de marktkansen van de onderneming.
Een van de belangrijkste studieobjecten is: economische omgeving, omdat vraag en aanbod op de markt afhankelijk zijn van de gebeurtenissen die er plaatsvinden. De algemene toestand van de economie bepaalt de financiële mogelijkheden van kopers. De solvabiliteit van de bevolking wordt beïnvloed door verschillende factoren die voortdurend veranderen, zoals lonen, het niveau van economische ontwikkeling van het land, inflatie, enz.
De taken van marketeers zijn zowel monitoring, met als doel veranderingen in de economische omgeving te identificeren en in rekening te brengen, als de ontwikkeling van een marketingbeleid dat helpt om de onderneming aan te passen aan het werken in nieuwe omstandigheden.
Factoren natuurlijke omgeving, inclusief gebruiksvragen natuurlijke bronnen en bescherming omgeving hebben ook een impact op de onderneming. Milieukwesties zijn onder meer: het gebruik van milieuvriendelijke producten, de ontwikkeling van verpakkingen die het milieu niet vervuilen, de bescherming van de ozonlaag van de aarde, het verbod op dierproeven van nieuwe producten, de bestrijding van milieuvervuiling, energiebesparing, enzovoort. Onder dergelijke omstandigheden moeten marketeers voorbereid zijn op de opkomst van nieuwe bedreigingen en kansen die een aanzienlijke impact hebben op de effectieve werking van het bedrijf.
Aanzienlijke impact op de activiteiten van de onderneming heeft wetenschappelijke en technologische omgeving, waaronder de krachten die bijdragen aan het creëren van nieuwe technologieën, waardoor nieuwe producten verschijnen die de kwaliteit van het leven van mensen aanzienlijk verbeteren. Elke nieuwe technologie heeft gevolgen op de lange termijn die niet altijd te overzien zijn. Aan de ene kant kunnen technologische veranderingen een bedreiging vormen voor bedrijven die niet in staat zijn effectief te concurreren met hun meer technologisch geavanceerde rivalen; aan de andere kant creëren nieuwe technologieën nieuwe markten en marketingmogelijkheden.
De marketingactiviteiten van de onderneming worden beïnvloed door gebeurtenissen die plaatsvinden in politieke omgeving, die de organisatie beïnvloeden door wetten en voorschriften die de activiteiten van bedrijven en individuen in een bepaalde samenleving beperken. Politieke factoren kunnen marketingbeslissingen beïnvloeden, omdat ze de regels bepalen waaraan een bedrijf zich moet houden.
Marketeers bestuderen zorgvuldig culturele omgeving, inclusief sociale instellingen en andere krachten die bijdragen aan de vorming en perceptie van waarden, smaken en gedragsnormen van de samenleving.
Het gezin, de directe omgeving waarin iemand opgroeit, vormt zijn overtuigingen, culturele waarden en normen. Mensen accepteren bijna onbewust een gevestigde kijk op de wereld, die hun houding tegenover zichzelf, tegenover anderen, tegenover de natuur en het universum bepaalt, die de aandacht van marketeers trekt en grote kansen biedt voor marketing.
Het effectief functioneren van een onderneming in een marktomgeving hangt af van interne en externe factoren.
De interne omgeving van de organisatie - vertegenwoordigt situationele factoren binnen de onderneming die constante aandacht van managers vereisen.
al zijn samenstellende elementen, verbindingen en relaties daartussen met betrekking tot de productie van producten en management.
Variabele factoren van de interne omgeving van de organisatie zijn onder meer:
technologie,
personeel.
structuur,
Doelen zijn specifieke eindtoestanden of gewenste resultaten die een organisatie wil bereiken.
Industriële ondernemingen hebben meestal meerdere doelen: marktaandeel winnen, nieuwe producten ontwikkelen, de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren, de kosten minimaliseren, de productiviteit en winstgevendheid verhogen, enz. Aangezien de meeste ondernemingen verschillende productie-eenheden hebben met hun eigen doelstellingen, is de taak van het management om een verkeerde afstemming van deze doelen op de doelen van de onderneming te voorkomen.
De structuur van de organisatie is een logisch opgebouwde relatie tussen managementniveaus en functionele eenheden in een vorm die u in staat stelt uw doelen op de meest effectieve manier te bereiken.
De structuur van het management van een bepaalde onderneming wordt beïnvloed door de kenmerken van de horizontale en verticale verdeling van managementarbeid. Afhankelijk van de reikwijdte van de controle (het aantal personen ondergeschikt aan één leider), zijn er "hoge" (2-3 ondergeschikten) en "platte" (4-6 ondergeschikten) managementstructuren. Hoe kleiner de reikwijdte van controle (de regel van controle), hoe meer controleniveaus.
Een taak is een voorgeschreven taak, onderdeel van een taak of een reeks taken die op een vooraf bepaalde manier binnen een vooraf bepaald tijdsbestek moet worden voltooid. Taken worden niet bepaald voor specifieke medewerkers, maar voor functies.
Een van de belangrijke kenmerken van taken is hun herhaalbaarheid. Machinehandelingen kunnen tijdens een dienst vele malen worden herhaald. Beheeroperaties kunnen zowel frequent worden herhaald als uniek zijn. Het oplossen van unieke problemen is meestal veel moeilijker.
Technologie is een combinatie van bekwame vaardigheden van werknemers, apparatuur, infrastructuur, productieprocessen, relevante technische kennis die nodig is om grondstoffen, materialen en informatie te transformeren.
Er zijn verschillende classificaties van technologieën: technologie van enkelvoudige, seriële en massaproductie; technologie van discontinue en continue productie (geologische exploratie en olieraffinage); multilink-technologieën (putconstructie); intermediaire technologieën (bankdiensten, arbeidsbureaus), enz.
Personeel is de belangrijkste factor in elk managementmodel.
Werknemers van een industriële onderneming kunnen worden gekarakteriseerd aan de hand van voornamelijk kwalitatieve criteria: bekwaamheden; aanleg om bepaald werk uit te voeren; fysiologische en psychologische behoeften; verwachtingen met betrekking tot de doelen van de onderneming en persoonlijke doelen; percepties van gebeurtenissen; relaties met andere werknemers en hun groepen, enz. Het is belangrijk voor de onderneming dat alle voordelen van elke persoon ten volle worden onthuld, wat een bepaald effect op de onderneming zal hebben.
De interne omgeving van de organisatie is één geheel, bestaande uit onderling verbonden delen.
De onderneming als een open systeem is afhankelijk van de externe omgeving voor de levering van hulpbronnen, energie, arbeid, productconsumenten, concurrenten, enz.
De belangrijkste kenmerken van de externe omgeving zijn:
complexiteit (het aantal factoren waarop de onderneming moet reageren, evenals de mate van variantie van elke factor);
mobiliteit (de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden in de omgeving van de onderneming);
onzekerheid (een functie van de kwantiteit en kwaliteit van informatie op basis waarvan beslissingen worden genomen).
Externe factoren zijn onderverdeeld in twee groepen: directe en indirecte impactfactoren.