Analyse van de externe en interne omgeving van een zorginstelling. Factoren van interne en externe zorgorganisatie als het belangrijkste element van strategische planning. De structuur van de onderneming als onderdeel van haar interne omgeving
De omgeving van de organisatie speelt een belangrijke rol in het bestaan en de ontwikkeling van het bedrijf. Het begrijpen van de omgeving van een organisatie is de sleutel tot het hebben van de juiste bedrijfsstrategie, om nog maar te zwijgen van de juiste kwaliteitsstrategie.
Het doel van het begrijpen van de omgeving van de organisatie is het identificeren van de factoren die de prestaties beïnvloeden. Factoren kunnen extern en intern zijn. Om de omstandigheden waarin de organisatie opereert te begrijpen, moet met beide rekening worden gehouden. Een verplichte vereiste van omgevingsanalyse is de overweging van alle factoren die van invloed zijn op de organisatie.
Omgevingsfactoren kunnen hebben: zowel directe als indirecte effecten. De interne omgeving is integraal deel de organisatie zelf, dus het heeft altijd een directe impact.
Indirecte invloed ontstaat door de interactie van elementen van de omgeving die niet direct betrokken zijn bij het werk van de organisatie. Ze hebben min of meer dezelfde impact op alle organisaties die in dezelfde regio zijn gevestigd, in dezelfde sector actief zijn of met hetzelfde type activiteit bezig zijn. De organisatie kan dergelijke factoren niet beïnvloeden. Het zijn oncontroleerbare krachten die moeten worden geïdentificeerd en op de juiste manier moeten worden aangepakt.
Directe impact treedt op wanneer de omgeving van de organisatie direct betrokken is bij de bedrijfsvoering. Dergelijke interactie bestaat bij het uitvoeren van dagelijkse (operationele) taken. Tegelijkertijd kan de organisatie zelf ook invloed uitoefenen op de elementen van de omgeving.
Omgevingsfactoren hebben zowel een positieve als een negatieve invloed op de activiteiten van de organisatie. Een positieve invloed kan nieuwe kansen creëren binnen bestaande activiteiten of helpen bij het creëren van nieuwe werklijnen. Negatieve invloeden zijn potentiële risico's en bedreigingen die kunnen leiden tot een verslechtering van de positie van de organisatie in de markt of zelfs tot het beëindigen van haar bestaan.
Organisatorische omgevingsfactoren
Voor bedrijven die willen slagen en niet alleen in de markt bestaan, worden omgevingsfactoren een geordende verzameling informatiebronnen om inzicht te krijgen in de veranderingen die in hun omgeving plaatsvinden.
Om ervoor te zorgen dat de factoren van de externe omgeving van de organisatie echt een bron van waardevolle informatie worden voor de ontwikkeling van het bedrijf, moeten ze op een bepaalde manier worden geclassificeerd. De eerste fase van een dergelijke classificatie is de indeling in factoren van directe en indirecte impact.
Factoren van indirecte invloed verwijzen naar de macro-omgeving van de organisatie. De organisatie heeft geen invloed op deze factoren, maar moet zich hier tijdig aan aanpassen. Het aantal van dergelijke factoren is niet groot.
In de regel worden vier tot zes factoren onderscheiden:
- economische factor;
- politieke factor;
- sociale factor;
- technologische factor;
- omgevingsfactor;
- demografische factor.
Afhankelijk van de markt waarin de organisatie opereert (consument of bedrijf), kan de snelheid en sterkte van de invloed van omgevingsfactoren van de organisatie veranderen. Macro-omgevingsfactoren hebben een serieuze impact, maar ze hebben een vrij lange periode van verandering, dus organisaties hebben een marge van tijd om zich aan te passen.
Externe factoren van directe invloed worden vaak micro-omgevingsfactoren genoemd, omdat: ze zijn inherent aan het werk van slechts één bepaalde organisatie. Ieder bedrijf heeft in zijn dagelijkse werkzaamheden te maken met de invloed van deze factoren.
Een verscheidenheid aan micro-omgevingsfactoren kan worden teruggebracht tot verschillende groepen:
- concurrentiefactor;
- verkoopfactor;
- partnerschapsfactor;
- werkgelegenheidsfactor;
- consumptiefactor.
Factoren van de interne omgeving van de organisatie
De interne omgeving omvat een reeks factoren die onder directe controle en beheer van de organisatie staan. Om de stabiele werking van het bedrijf te garanderen, moeten de factoren goed bekend zijn en op passende wijze worden weerspiegeld in managementbeslissingen. Informatie over de factoren van de interne omgeving van de organisatie wordt gebruikt bij de ontwikkeling van de missie, het stellen van doelen, het bepalen van strategische richtingen voor activiteiten, het beoordelen van het behalen van resultaten, enz.
Factoren van de interne omgeving van de organisatie kunnen zowel positieve als negatieve invloed hebben op de positie van het bedrijf in de markt. Een analyse van interne factoren stelt u in staat kansen of bedreigingen te identificeren die samenhangen met veranderingen die plaatsvinden in de organisatie.
De factoren van de interne omgeving van de organisatie zijn onder meer:
- factor van bedrijfscultuur;
- factor organisatiestructuur;
- personeelsfactor;
- technologische factor;
- resource factor.
De omgeving van de organisatie definiëren
Er zijn veel methoden om de interne en externe factoren van de omgeving van de organisatie te bepalen. Grote bedrijven kunnen de methoden van strategische analyse en situationele modellering toepassen. Genoeg voor kleine organisaties eenvoudige methoden: SWOT-analyse, PEST-methode, Het vijfkrachtenmodel van Porter. Het is belangrijk dat de omgeving van de organisatie constant onder controle is. De frequentie van monitoring en analyse wordt vastgesteld op basis van de dynamiek van veranderingen in de externe en interne omgeving.
De omgeving van een organisatie kan worden geïdentificeerd aan de hand van de volgende activiteiten:
- Formulering van het probleem. In de eerste fase is het noodzakelijk om de reikwijdte van het identificeren van de factoren van de externe en interne omgeving van de organisatie nauwkeurig te formuleren. Dit gebied is afhankelijk van de grootte van de organisatie, de reikwijdte van haar activiteiten en het soort goederen of diensten dat zij levert.
- Gegevensverzameling. Gegevensbronnen kunnen primair of secundair zijn. Primaire gegevens zijn gegevens die specifiek worden verzameld om factoren in de interne en externe omgeving van de organisatie te identificeren. Secundaire gegevens verwijzen naar gegevens die al voor een ander doel zijn verkregen in dezelfde organisatie of andere organisaties.
- Informatie analyse. Voor data-analyse kunnen kwalitatieve en/of kwantitatieve methoden worden gebruikt. Kwalitatieve methoden zijn gebaseerd op de deskundige mening van de specialisten die de analyse uitvoeren. De complexiteit van deze methoden is klein. De analyse vereist een relatief kleine hoeveelheid gegevens. Kwantitatieve methoden zijn arbeidsintensief, gebruiken een grote hoeveelheid gegevens, maar hun nauwkeurigheid is veel hoger dan die van kwalitatieve methoden.
- Presentatie van de resultaten. De resultaten van de analyse van de omgeving van de organisatie moeten aan belanghebbenden worden gepresenteerd. De resultaten van de analyse zijn conclusies en beslissingen die worden opgenomen in tactische en strategische plannen. De vorm van presentatie van de resultaten moet rekening houden met de eis van de ISO 9001:2015-norm voor het documenteren van informatie.
Documentatie van de analyse van de omgeving van de organisatie
Het documenteren van de analyse van de omgeving van de organisatie omvat twee componenten: het documenteren van de fasen van de analyse en het documenteren van de resultaten.
Het documenteren van de analysefasen is noodzakelijk bij het werken met gegevensarrays. Het verzamelen van gegevens over de factoren van de omgeving van de organisatie, hun systematisering en verwerking op zich impliceren hun documentatie.
De resultaten van de analyse vertegenwoordigen de conclusies en beslissingen die zijn genomen op basis van gegevens die de omgeving van de organisatie kenmerken. Het documenteren ervan helpt om risico's en kansen te identificeren. De resultaten van de analyse vormen de basis voor de ontwikkeling van strategische en tactische plannen. Daarom wordt het documenteren van de resultaten een integraal onderdeel van het strategisch managementproces.
De resultaten van de analyse kunnen worden gepresenteerd in documenten zoals:
- bedrijfsplan;
- ontwikkelingsconcept;
- missie en strategische doelen;
- concurrentieanalyse;
- economische rapporten;
- SWOT-analyse, PEST-analyse;
- notulen van vergaderingen van de strategische commissies van de organisatie;
- diagrammen, tabellen, kaarten, schema's van de concurrerende omgeving.
De norm stelt geen directe eis om de analyse van de omgeving van de organisatie (analysestadia en de resultaten daarvan) te documenteren. Maar het is moeilijk om een analyse uit te voeren zonder documentatie, vooral als het gaat om grote en middelgrote bedrijven.
Voor meer gedetailleerde uitleg en voorbeelden van het definiëren van de omgeving van een organisatie, zie richtlijnen -
Beheer hangt af van een oneindig aantal factoren. Alle factoren die van invloed zijn op het beheerproces worden vaak onderverdeeld in beheersbaar en onbeheersbaar. In een aantal gevallen gaat het niet om de absolute, maar om de relatieve beheersbaarheid/onbeheersbaarheid van bepaalde processen. Min of meer direct controleerbare variabelen worden gerangschikt onder de factoren van de interne omgeving van de organisatie. Degenen die minder onderhevig zijn aan de leider worden beschouwd als omgevingsfactoren.
Tot de interne omgeving van de organisatie omvatten factoren zoals doel, doelstellingen, personeel, structuur, technologie. In het vorige onderwerp is aandacht besteed aan de analyse van de structuur van de organisatie. In deze paragraaf gaan we in op de overweging van de essentie en betekenis in de organisatie van haar doelen en doelstellingen.
enscenering doelen- het belangrijkste uitgangspunt van het beheerproces. Organisatie is complex multifunctioneel systeem nauw verbonden zijn met de omringende wereld en er een uitgebreide invloed op uitoefenen. Het beheer van een dergelijk systeem vereist de definitie van de hele reeks doelen en doelstellingen die het in zijn dagelijkse activiteiten moet oplossen; de producten die het zal produceren en de markten die het zal bedienen; benodigde middelen voor de uitvoering van de geplande doelen en manieren om deze te bereiken.
Het belangrijkste punt van het stellen van doelen binnen de organisatie is de formulering van de missie van deze organisatie, die haar kenmerken, bestaansredenen en haar toekomstige rol in de samenleving weerspiegelt. Missie- dit is een algemeen (strategisch) doel, dat niet door kwantitatieve parameters kan worden bepaald, maar karakteriseert doel en filosofie gevolgd door deze organisatie. De missie impliceert de aanwezigheid van bepaalde waarden, regels en technieken die het bedrijf gebruikt in zijn activiteiten. Dit is de microcultuur van het bedrijf, zijn tradities, de benadering van leiders bij besluitvorming, dat wil zeggen, het unieke dat de organisatie uniek maakt, anders dan anderen. De missie geeft enerzijds informatie over de organisatie aan haar medewerkers en potentiële sollicitanten voor werk in deze organisatie, anderzijds vormt ze een passend oordeel over zichzelf in de ogen van de externe omgeving. In de regel wordt de missie van de organisatie door de jaren heen gevormd, aangescherpt en zelden veranderd.
Het begrip 'missie' is nieuw voor onze economie. Onder de voorwaarden van de geplande structuur werd deze automatisch vastgesteld door de structuur van richtinggevende indicatoren van hogere autoriteiten. In een competitieve omgeving wordt de missie erg belangrijk. De missie geeft de status van de organisatie weer en biedt richtlijnen voor het bepalen van doelen en strategie op de verschillende organisatieniveaus.
De vorming van de missie wordt beïnvloed door:
- de eigenaren van de organisatie, die de organisatie ontwikkelen om hun levensproblemen op te lossen ten koste van de winst;
- medewerkers van de organisatie die het product rechtstreeks creëren, de ontvangst van de nodige middelen organiseren, (via marketing) de verkoop van producten verzekeren en zo hun vitale problemen en belangen oplossen;
- kopers van de producten van het bedrijf, ten koste van hun financiële middelen, die producten verwerven om aan hun behoeften en interesses te voldoen;
- zakenpartners van de organisatie die haar in hun eigen belang bepaalde commerciële diensten verlenen.
Bij het vormen van de missie van de organisatie is het noodzakelijk om rekening te houden met de belangen van al deze onderwerpen, die elk een andere invloed hebben op verschillende beslissingen. Een goed gedefinieerde missie onderscheidt de organisatie van soortgelijke organisaties. Om dit te doen, moeten de volgende kenmerken van de organisatie worden geformuleerd:
- de filosofie van de organisatie, gekozen door de administratie van het bedrijf voor de organisatie van het werk;
- de omvang van de organisatie, waarvan de verantwoording noodzakelijk is voor de selectie van middelen en product;
- een systeem van haar doelen, waaruit blijkt waar de organisatie naar streeft;
- technologische mogelijkheden van de organisatie.
Een missie is dus geen specifieke indicatie van wat te doen en wanneer. Het vormt slechts de algemene bewegingsrichting van de organisatie, rekening houdend met haar externe en interne omstandigheden. Dit is een zeer belangrijke managementverklaring die de maatschappelijk belangrijke intenties van de organisatie weerspiegelt en die inzicht geeft in de reikwijdte van de activiteiten, de belangrijkste doelen en de principes van het werk.
De missie van de organisatie is tot op zekere hoogte van invloed op de prognose van het handelen van de onderneming, die wordt bepaald door de marktomstandigheden en de gekozen bestaansduur van de onderneming. Het is hier dat de bestuurlijke inhoud van de missie wordt onthuld, aangezien de missie een reeks strategieën is die de administratie van het bedrijf ontwikkelt om wereldwijde doelen te bereiken.
Bij het ontwikkelen van een missie, d.w.z. reeks strategieën, niet alleen de externe omgeving (geopolitieke, economische en sociale condities), maar ook de systeemkenmerken van de organisatie, het geheel van middelen, productie- of organisatieprocessen, producten.
De missie moet duidelijk worden geformuleerd en aan elke medewerker worden gecommuniceerd zodat ze deze kunnen begrijpen, aangezien de doelen en doelstellingen van de organisatie uit de missie zullen volgen.
De managementwetenschap heeft geen universele regels ontwikkeld die worden toegepast bij het formuleren van de missie. Er zijn er maar een paar algemene aanbevelingen waar het management rekening mee moet houden. Onder hen:
- de missie is geformuleerd buiten het tijdsbestek, waardoor we het als "tijdloos" kunnen beschouwen;
- de missie mag niet afhankelijk zijn van de huidige staat van de organisatie, vormen en methoden van haar werk, omdat deze is gericht op de toekomst en laat zien op welke inspanningen zich zullen richten en welke waarden het belangrijkst zullen zijn voor de organisatie;
- in de missie is het niet gebruikelijk om winst als doel aan te geven, ondanks het feit dat winstgevend werk de belangrijkste factor is in het leven van een commerciële organisatie; maar focus op winst kan het scala aan ontwikkelingspaden en -richtingen die de organisatie overweegt aanzienlijk beperken, wat uiteindelijk tot negatieve gevolgen zal leiden;
- de missie wordt geformuleerd door het topmanagement, dat volledig verantwoordelijk is voor de uitvoering ervan door de doelstellingen van de organisatie vast te stellen en uit te voeren;
– tussen de missie van de organisatie en meer gemeenschappelijk systeem, waarvan het een onderdeel is, mag geen tegenstrijdigheid zijn.
Er zijn veel benaderingen voor het definiëren van de missie en de inhoud ervan, die de beoordeling van de rol en het belang van de organisatie weerspiegelen, voornamelijk door besluitvormers. Zoals reeds opgemerkt, staat het antwoord op de vraag centraal: wat is het hoofddoel (purpose) van de organisatie? Tegelijkertijd verdient het de voorkeur om de belangen, verwachtingen en waarden van consumenten (huidig en toekomstig) voorop te stellen.
Een voorbeeld is de formulering van de missie van Ford als "mensen voorzien van goedkoop vervoer". Het definieert duidelijk het werkterrein - transport, consumenten van het product - mensen, evenals oriëntatie op een breed scala aan consumenten. Zo'n missie kan een beslissende impact hebben op de strategie en tactiek van de onderneming, alsook op het maatschappelijk draagvlak voor haar activiteiten. Het mist echter waar bedrijven later aandacht aan begonnen te besteden - dit is een focus op de fundamentele verschillen van dit bedrijf met anderen, evenals op zijn wens om de talenten van de mensen die erin werken te onthullen.
Managers en leiders van veel grote bedrijven zijn van mening dat organisaties zich in de missie niet moeten identificeren met een productieproduct of -dienst, maar met een belangrijk doel, dat wil zeggen per definitie: wie we zijn en hoe we verschillen van anderen. Met andere woorden, het gaat er niet om wat het bedrijf produceert, maar waar het voor vecht, wat het in de toekomst gaat doen.
Motorola definieerde bijvoorbeeld zijn kernmissie als "technologie gebruiken ten behoeve van mensen", in plaats van televisienetwerken of high-end tv's te maken. Deze formulering lijkt misschien nogal breed en zinloos, maar het biedt een specifieke keuze van wat te produceren en aan wie te verkopen. En hierdoor kon het bedrijf zich ontwikkelen in richtingen die zijn concurrenten zich niet konden voorstellen, en daardoor marktimmuniteit ontwikkelen.
Veel bedrijven introduceren verklaringen in de missie die waardeoriëntaties benadrukken, het werk van het personeel stimuleren en alledaagse activiteiten vullen met betekenis en bewustzijn van het nobele doel voor het welzijn van mensen.
Dus in het waardesysteem van het Amerikaanse bedrijf 3M is er een elfde gebod, dat zegt: "Dood het idee van een nieuw type product niet." En in de missie van een van de bedrijven in Japan worden zulke universele principes benadrukt als "het bereiken van uitmuntendheid op alle gebieden - in onze doelen, producten, diensten, mensen en onze levensstijl"; het benadrukt dat "kwaliteit een integraal onderdeel is van onze producten, onze werkomgeving en mensen"; kenmerken als "eerlijkheid en openheid, werken in één team, vrije uitwisseling van informatie" komen aan het licht. Het maakt een belangrijk statement: "We willen dat mensen kunnen zeggen dat ons bedrijf een geweldige plek is om te werken en dat het individuele prestaties ondersteunt en erkent."
De missie vormt de basis voor het bepalen van de doelen van de organisatie als geheel, haar divisies en functionele subsystemen, die elk hun eigen doelen stellen en implementeren, logisch, die voortvloeien uit het algemene doel van de onderneming.
doelen organisatie - de richting waarin haar activiteiten moeten worden uitgevoerd. Dit is de staat waarin organisaties willen zijn. De doelen van de organisatie worden genoemd het doel van het functioneren. De doelstellingen van het managementsysteem zijn het uitgangspunt voor de planning. Planning is in wezen de ontwikkeling van de bedrijfsdoelstellingen en -doelstellingen, die concreet tot uitdrukking zijn gekomen in langetermijn- en huidige plannen. Doelen worden altijd gevormd door degenen die de belangrijkste hulpbronnen beheren in overeenstemming met het waardesysteem van de eigenaren van deze hulpbronnen. Het topmanagement van een organisatie is zo'n hulpmiddel. De waardestructuur van leiders heeft altijd invloed op de structuur van doelen. Het formuleren van doelen wordt altijd beïnvloed door de belangen van een aantal onderwerpen:
– eigenaren en beheerders;
- medewerkers;
– zakenpartners vertegenwoordigd door leveranciers en consumenten;
- lokale overheden, die de organisatie helpt om bepaalde problemen op te lossen;
- de samenleving als geheel (lokale bevolking, die verschillende houdingen kan hebben ten opzichte van verschillende organisaties).
Als we het doel als een gewenst resultaat beschouwen, dan moeten we erkennen dat er veel doelen zijn - verschillend afhankelijk van het type organisatie. Sommige organisaties houden zich bezig met zaken, dienstverlening, etc. – ze opereren altijd binnen specifieke beperkingen. Hun doel is om winst te maken, kosten te verlagen, d.w.z. indicatoren zoals winstgevendheid, enz.
Andere organisaties (oprichters) - non-profit - opereren in de dienstensector en ontvangen geen winst als zodanig, maar maken zich zorgen over de kosten, omdat ze binnen budgetbeperkingen opereren. Het doel van de onderneming moet rekening houden met activiteitsgebieden als marktaandeel, ontwikkeling van nieuwe soorten producten, kwaliteit van diensten, enz. Non-profitorganisaties hebben ook andere doelen, maar ze besteden meer aandacht aan verantwoordelijkheid. Met andere woorden, in verschillende organisaties heb je in de regel te maken met een set van doelen. De taak van het hoofd van een organisatie op elk niveau is om rekening te kunnen houden met alle verschillende factoren die het functioneren van de organisatie beïnvloeden, de situatie correct in te schatten en de beste oplossingen te kiezen.
Op elk niveau van de organisatie ontstaan enkele persoonlijke doelen, en alleen hun totaliteit moet worden beschouwd als een bepaald doel van een bepaald managementniveau. De doelen van de organisatie vormen een hiërarchie, d.w.z. ze staan in een hiërarchische relatie. Doelen op het hoogste niveau zijn altijd belangrijker en breder van opzet dan doelen. lager niveau. Dit roept de noodzaak op om een doelenboom op te bouwen, die de doelen van verschillende managementniveaus van de organisatie en in verschillende activiteitsgebieden met elkaar verbindt.
In de managementstructuur van de organisatie voeren de doelen een aantal acties (functies) uit:
1) als gevolg van de filosofie van de activiteit en ontwikkeling van de organisatie, bepalen de doelen uiteindelijk de aard en kenmerken van deze organisatie;
2) doelen verminderen altijd de onzekerheid van huidige activiteiten, omdat ze als richtlijnen worden beschouwd, u in staat stellen zich aan te passen aan de omgeving, u te concentreren op het bereiken van de gewenste resultaten en daarom de juiste acties en het juiste gedrag reguleren;
3) doelen vormen de basis van criteria om besluitvormingsproblemen aan het licht te brengen en resultaten te evalueren;
4) doelen zorgen er altijd voor (ongeacht hun realiteit) om enthousiastelingen om zich heen te verzamelen, extra verantwoordelijkheden op zich te nemen en zich in te spannen om deze te vervullen;
5) zelfs de officiële afkondiging van het doel is een bevestiging van de noodzaak van de legitimiteit van het bestaan van deze organisatie in de ogen van het publiek, zelfs als deze organisatie door haar activiteiten nadelige gevolgen heeft.
Doelen zijn belangrijk vanuit het oogpunt van het bestaan van de organisatie, ze moeten voldoen aan een aantal: voorwaarden:
a) moet specifiek zijn, kwantitatief geformuleerd (in de regel);
b) moet echt zijn (onder bepaalde specifieke voorwaarden, anders zal er geen inspanning zijn om ze te bereiken);
c) moet flexibel zijn (in staat om te transformeren en aan te passen aan veranderende omstandigheden);
d) moet compatibel zijn in tijd en ruimte, om de uitvoerders niet te desoriënteren in hun acties (incompatibiliteit leidt tot conflicten);
e) moet consistent en consistent zijn met andere doelen, evenals met de middelen die nodig zijn om deze te bereiken;
e) moet worden erkend.
Doelen worden meestal bereikt door een combinatie van de algemene doelen van de organisatie en de persoonlijke doelen van leiders. Er moet een zeker compromis worden gevonden: leiders moeten de doelen van de organisatie als hun persoonlijke doelen erkennen en erkennen. Alleen in dit geval zullen ze geïnteresseerd zijn in het behalen van resultaten.
De doelen van de organisatie zijn: structureel karakter, dat wil zeggen, ze impliceren een bepaalde classificatie:
- de doelen van de organisatie zijn: strategisch, tactisch en operationeel. De eerste zijn de sleutel, ze zijn gericht op het oplossen van veelbelovende (5-10 jaar) problemen; deze laatste zijn specifieker en gericht op een kortere periode (van één tot drie tot vijf jaar). Weer anderen vertegenwoordigen de concretisering van strategische en tactische doelen tot het niveau van taken die specifieke uitvoerders in hun dagelijkse werk moeten oplossen (binnen een jaar, een half jaar, kwartaal, maand, werkdag);
- gebaseerd op periode tijd die nodig zijn voor de uitvoering, zijn er: langetermijn(meer dan 15 jaar), middellange termijn(1-5 jaar), korte termijn(1 jaar) doelen;
- doelen groeperen inhoud gebouwd op de diversiteit aan belangen van de organisatie: allocate technologisch, economisch, sociaal, industrieel, administratief, marketing enz. doelen;
- Op je eigen manier peil De doelen van de organisatie zijn onderverdeeld in: algemeen en specifiek. Algemeen weerspiegelen het concept van ontwikkeling van de organisatie als geheel op de belangrijkste gebieden. En specifieke worden ontwikkeld in afzonderlijke afdelingen van de organisatie en bepalen de hoofdrichting van hun activiteiten in termen van de implementatie van gemeenschappelijke doelen. Tot specifiek doelstellingen omvatten operationeel en operationeel. De eerste zijn de doelen die voor medewerkers worden gesteld; de tweede zijn de doelen die zijn gesteld voor een aparte eenheid. Het proces van het stellen van doelen, afhankelijk van de kenmerken van de organisatie, kan centraal en decentraal plaatsvinden. In het eerste geval kunnen ze worden opgelegd, wat kan leiden tot weerstand van lagere niveaus, in het tweede geval kunnen ze van onderaf worden uitgevoerd;
- Doelen kunnen zijn kwalitatief en kwantitatief. Als kwantitatieve doelen kunnen worden geëvalueerd in een enkel equivalent, bijvoorbeeld in geld, in jaren, in tonnen, enz., dan is de beoordeling van kwalitatieve doelen in kwantitatieve termen erg moeilijk en vereist de toepassing van een methode die bekend staat als methode van expert assessments, waarmee u het doel van de operatie kunt selecteren, de prioriteit van de doelen en hun belang kunt bepalen.
Expert judgement wordt gedefinieerd als een "procedure" die rekening houdt met subjectieve meningen om kwantitatieve relaties tussen variabelen te bepalen wanneer deze relaties niet kunnen worden vastgesteld op basis van theoretische overwegingen of op basis van verzamelde statistische gegevens. Daarom is het de taak om met behulp van expertbeoordelingen de doelen van het functioneren van de organisatie te formuleren, de taak om een objectief resultaat te verkrijgen op basis van de individuele subjectieve meningen van een groep experts.
De waarde van het resultaat verkregen met behulp van de methode van expertbeoordelingen hangt grotendeels af van de competentie van de specialisten die bij het experiment zijn betrokken. Het creëren van voorwaarden voor de vruchtbare activiteit van experts die de doelen van functioneren kiezen, betekent de noodzaak om het meest effectieve systeem van contacten tussen hen te organiseren, waardoor:
- voorwaarden scheppen waaronder een specialist actief kan interageren met andere deskundigen;
– vrije toegang hebben tot relevante informatie;
– de mogelijkheid van een verkeerde interpretatie van het advies uitsluiten.
Deze methode is de eenvoudigste, maar heeft een aantal nadelen veroorzaakt door de overmatige invloed van psychologische factoren. Onlangs zijn er methoden ontwikkeld met behulp waarvan het mogelijk is om deze moeilijkheden te overwinnen door de directe communicatie van specialisten met elkaar te elimineren of door rekening te houden met de kwalificaties van experts en hun mening af te wegen.
Er zijn ook andere classificaties. Bijvoorbeeld, door belangrijkheid doelen zijn onderverdeeld in: hoge prioriteit(sleutel), waarvan het bereiken verband houdt met het behalen van het algemene resultaat van de ontwikkeling van de organisatie; prioriteit, leiderschap dat nodig is voor succes en aandacht vraagt; rest, ook belangrijke, maar niet-dringende doelen die constante monitoring vereisen.
De toewijzing van doelen op prioriteit I. Ansoff roept het management op op basis van de rangschikking van strategische doelen en stelt een schema voor voor het vaststellen van rangen. Om dit te doen, zijn alle taken onderverdeeld in vier categorieën: a) de meest urgente en belangrijke taken die onmiddellijke aandacht vereisen; b) belangrijke taken van gemiddelde urgentie die binnen de volgende planningscyclus kunnen worden opgelost; c) belangrijke, maar niet-dringende taken die voortdurend moeten worden gecontroleerd; d) taken die vals alarm zijn en geen verdere overweging verdienen.
Elke organisatie is verbonden door vele communicaties met andere organisaties die deel uitmaken van haar zakelijke omgeving, die een directe of indirecte impact op haar heeft. Volgens dit criterium zijn alle doelen onderverdeeld in: interne doelen de organisatie zelf en voor doeleinden die verband houden met: zijn zakelijke omgeving (extern).
Taken van de organisatie. Op basis van de doelen formuleert de organisatie taken die onderdeel uitmaken van het werk dat op een vastgestelde manier binnen een bepaald tijdsbestek moet worden gedaan. Taken zijn een bepaalde reeks problemen die moeten worden opgelost, evenals de voorwaarden die nodig zijn voor deze oplossing. Vanuit technisch oogpunt worden taken niet aan de werknemer toegewezen, maar aan zijn functie. Op basis van de beslissing van het management over de structuur, heeft elke functie een bepaald takenpakket dat wordt beschouwd als een noodzakelijke bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Er wordt aangenomen dat als de taken op een bepaalde manier en binnen een bepaald tijdsbestek worden uitgevoerd, de organisatie succesvol functioneert. Daarom zijn taken specifieker dan doelen, omdat ze niet alleen kwalitatieve, maar ook kwantitatieve temporele en ruimtelijke kenmerken hebben.
Taken zijn individueler omdat ze elementen kunnen bevatten die aantrekkelijk zijn voor uitvoerders.
Twee anderen belangrijke momenten in het werk: de tijd die nodig is om het te voltooien; frequentie van herhaling van deze taak. Een machinale bewerking kan bijvoorbeeld bestaan uit het duizend keer per dag boren van gaten. Het duurt slechts enkele seconden om elke bewerking te voltooien. De onderzoeker voert gevarieerde en complexe taken uit, die gedurende de dag, de week of het jaar helemaal niet worden herhaald. Om sommige taken uit te voeren, heeft de onderzoeker enkele uren of zelfs dagen nodig. Over het algemeen kunnen we zeggen dat managementwerk minder eentonig en repetitief is en dat de tijd om elk type werk te voltooien toeneemt naarmate het managementwerk van een lager naar een hoger niveau gaat. In een rustige omgeving worden taken met regelmatige tussenpozen herhaald, zijn oplossingen uitgewerkt en leveren geen grote problemen op voor het management. De situatie is veel gecompliceerder in een dynamische omgeving, wanneer er steeds nieuwe taken opduiken, waarvan de oplossingen niet altijd voor de hand liggen en de tijd voor hun implementatie onbekend is. Deze variabelen beïnvloeden de kwaliteit van het management voornamelijk via de organisatiestructuur, die opnieuw moet worden opgebouwd om aan een nieuw takenpakket te voldoen.
Taken zijn, net als doelen, onderworpen aan de principes van het bouwen en functioneren van grote systemen: ze kunnen worden onderworpen aan ontbinding, ze worden gekenmerkt door de eigenschappen van synergie, niet-toevoegbaarheid, opkomst, enz. De "taakboom", die de taak kenmerkt als een groot systeem tegenover het sociaal-economische systeem, is ook een belangrijk onderdeel van het programma-doelbeheer.
De categorie van een taak moet worden onderscheiden van de categorie van een probleem, een probleemsituatie. Het probleem kan worden beschouwd als de belangrijkste tegenstelling tussen de situatie en het doel en als de belangrijkste schakel in het veranderen van de situatie in de richting van het bereiken van het doel. De probleemcategorie is over het algemeen veel breder dan de probleemcategorie. De taak is meer gerelateerd aan de activiteiten van leiders, behoeften en interesses, en het probleem is meer gerelateerd aan de overeenkomst met de situatie en het doel. Hetzelfde probleem kan aanleiding geven tot een overvloed aan problemen. Het probleem om uit de crisissituatie van de economie te komen, roept bijvoorbeeld taken op voor elke bedrijfseenheid, elke producent en consument. Het oplossen van problemen hangt samen met de noodzaak om een complex netwerk van procedures uit te voeren, waarbij materiële, arbeids- en financiële middelen in gang worden gezet. Deze volgorde wordt geïmplementeerd in het proces van het nemen en implementeren van managementbeslissingen.
Nadert taakclassificatie zijn afhankelijk van de doelen van de analyse en de daaropvolgende managementbeslissingen. Laten we eens kijken naar de twee meest veelbelovende benaderingen. Bij eerst waarvan taken zijn ingedeeld volgens kenmerken gerelateerd aan: technologische arbeidsverdeling. Dit soort taken omvatten het volgende:
1) juiste managementtaken met betrekking tot bedrijfsvoering en leiderschap, de uitvoering van bestuursfuncties door managers, de verdeling van rechten en bevoegdheden;
2) organisatorische en economische taken verband houdend met het waarborgen van de eenheid en organisatorische integriteit van sociaal-economische systemen, het bereiken van de vereiste technische en economische parameters van systemen, het naleven van financiële discipline, enz.;
3) ideologische en educatieve taken die in verband met de vorming van morele en wereldbeeld criteria en idealen die overeenkomen met publieke opvattingen en houdingen, de behoeften van sociaal-economische ontwikkeling;
4) sociaal-psychologische taken gerelateerd aan de verbetering van diverse relaties tussen leden van het team, de vorming en ontwikkeling van het psychologische klimaat in het team, managementstijl, motivatie van spirituele prikkels, zelfbevestiging en zelfexpressie;
5) wetenschappelijke en technische, technologische taken, met betrekking tot het verstrekken van onderzoek, ontwerp, technologische oplossingen.
Tot op zekere hoogte moet elke leider over een breed scala aan kennis beschikken om al dit soort taken vakkundig op te lossen (of hun oplossing te organiseren), evenals over passende juridische hefbomen en prikkels. Vanzelfsprekend zijn er geen scherpe, ondoordringbare grenzen tussen de inhoud van taken, integendeel, deze grenzen zijn vrij mobiel, voorwaardelijk en veranderlijk. Meestal worden de op te lossen taken bepaald door een deskundige.
De taken waarmee leiders worden geconfronteerd, kunnen worden geclassificeerd als: taken van functioneren en ontwikkeling. De oplossing van de eerste is bedoeld om de cyclische aard van de activiteit van productiesystemen, de vervulling van geplande doelen, de werking van de activiteiten van de diensten van de onderneming te waarborgen. De tweede taken (ontwikkeling) houden verband met het opnemen in de reproductieprocessen van nieuwe elementen en productiefactoren, nieuwe factoren van wetenschappelijke, technische en sociale aard, die een constante actualisering en kwalitatieve verbetering van het gehele managementsysteem vereisen.
Het bereiken van het gestelde doel vereist dus een voorlopige oplossing van een reeks specifieke taken. Omdat de taak een eenheid is van vragen en voorwaarden voor hun oplossing, wordt een logische keten gevormd: doel - taken - resultaat, waarin taken voor de eenvoud kunnen worden gepresenteerd als een opeenvolging van vragen en voorwaarden.
Het behaalde resultaat staat in verhouding tot het eerder gestelde doel en dient als basis voor het stellen van een nieuw, verfijnd doel, het oplossen van problemen en het behalen van een nieuw resultaat, etc. Dit proces gaat ononderbroken door: individueel - zolang een individu bestaat, sociaal - zolang de samenleving bestaat.
Het is heel belangrijk dat dit proces gepaard gaat met zelflerend - de doelen worden duidelijker, zeker, specifieker geformuleerd en gesteld; taken werden volledig geïdentificeerd; de gunstigste voorwaarden voor hun oplossing werden gecreëerd. In veel gevallen is het nuttig om doelen, doelstellingen en resultaten op te splitsen. Het is gebruikelijk om het totale doel als bereikt te beschouwen als de hoofddeeldoelen zijn bereikt, de hoofdtaken zijn opgelost en het resultaat binnen acceptabele grenzen afwijkt van het doel.
Elke onderneming functioneert niet op zichzelf, maar heeft connecties met de markt: het leveren van producten en diensten aan haar, het verstrekken van relevante informatie aan kopers (over consumenteneigenschappen van producten, garanties, verkooppunten, etc.). Van de markt ontvangt het bedrijf geld en ook informatie over het volume en tempo van de verkoop, meningen van kopers over de kwaliteit van de goederen, informatie over de activiteiten van concurrenten, enz. Zo ontstaat een gesloten systeem dat als geheel functioneert.
Marketing omgeving - is een set van actieve actoren en krachten die buiten het bedrijf opereren en het vermogen beïnvloeden om succesvolle samenwerkingsrelaties met doelklanten aan te gaan en te onderhouden.
Omdat het veranderlijk is, beperkingen oplegt en een element van onzekerheid introduceert, heeft de marketingomgeving een grote invloed op het leven van het bedrijf (volgens het besluit van de OPEC in 1972 volgde bijvoorbeeld een sterke stijging van de prijzen van olie en olieproducten).
De marketingomgeving bestaat uit: micro-omgeving, of de interne omgeving van de onderneming, en macro-omgeving, of de externe omgeving van de onderneming.
Interne omgeving geheel of gedeeltelijk kan worden gecontroleerd door de directie van de onderneming of de marketingdienst van de onderneming.
Interne omgevingsfactoren zijn onder meer:
Voorraadniveau;
De aanwezigheid van geld op de lopende rekening van de onderneming;
Verkoopvolume;
Staat van onderzoeks- en ontwikkelingswerk;
Het opleidingsniveau van het personeel;
Interne reserves van de onderneming, enz.
Externe omgeving - dit is de omgeving waarin de onderneming opereert en bestaat voornamelijk uit marktpartijen. Het welzijn van de onderneming, de resultaten van haar economische en commerciële activiteiten hangen dus in meer of mindere mate af van hun gedrag, doelen en belangen.
Omgevingsfactoren zijn onderverdeeld in:
1. vatbaar voor beïnvloeding van (invloeds)factoren;
2. onbeïnvloed.
De belangrijkste omgevingsfactor onder de eerste subgroep is het gedrag van kopers (consumenten) van de producten van het bedrijf. Met behulp van bijvoorbeeld een vraagvormings- en verkoopbevorderingssysteem, evenals het gebruik van marketingcommunicatie, is een onderneming in staat om het consumentengedrag in haar eigen belang te veranderen (van ongelijksoortige consumenten veranderen in vaste klanten-kopers van hun goederen en diensten ).
Klassiek Voorbeelden van onbeïnvloede factoren zijn:
staatswetgeving die ondernemers- en andere vormen van economische activiteit, inclusief belastingwetten;
· economisch beleid;
· politieke situatie;
normen en veiligheidsnormen.
Cultuur omvat het systeem van relaties tussen mensen die in de onderneming bestaan, de verdeling van macht, managementstijl, personeelskwesties en de definitie van ontwikkelingsvooruitzichten. Bereikt door de onderneming: hoog niveau cultuur is van grote hulp bij de normale uitvoering van haar zakelijk gedrag. Een serieus probleem bij het bestuderen van de cultuur van een onderneming is het ontbreken van een uitgesproken manifestatie ervan, maar de aanwezigheid van enkele stabiele momenten, zoals relaties met concurrenten, houdingen ten opzichte van klanten, een carrièresysteem, de aanwezigheid van tradities, stelt ons in staat bepaalde algemene conclusies te trekken over de cultuur van de onderneming.
De cultuur van de onderneming bepaalt niet alleen de relaties binnen het bedrijf, maar heeft ook een ernstige impact op de manier waarop de onderneming haar interactie opbouwt met dat deel van de externe omgeving waarmee ze in directe interactie staat, waarvan de belangrijkste componenten zijn: leveranciers, marketingtussenpersonen, klanten, concurrenten, contactpersonen.
Het topmanagement van het bedrijf omvat: Directeur, leden van het directiecomité, leden van de raad van bestuur die de doelstellingen van de onderneming, haar strategie en huidig beleid bepalen.
Aangezien de belangrijkste taak van marketing is om aan de wensen van consumenten te voldoen, is het raadzaam om de analyse van de micro-omgeving van de onderneming te beginnen met een grondige studie van haar klanten.
Klanten zijn feitelijke of potentiële kopers van de producten van het bedrijf, zowel individuen als organisaties.
Het volgende belangrijkste element van de micro-omgeving van ondernemingen is: concurrenten. Het bedrijf kan zijn concurrenten beschouwen: andere organisaties die soortgelijke producten aan klanten aanbieden; bedrijven die soortgelijke of in de verte doen denken aan haar producten produceren; evenals die organisaties die in staat zijn om het te bestrijden voor potentiële klanten.
Bijna geen enkel bedrijf kan zonder diensten leveranciers, het vertegenwoordigen van de onderwerpen van het marketingsysteem en het bedrijf en zijn concurrenten voorzien van de nodige materiële middelen.
Gefabriceerde producten moeten aan de consument worden geleverd. Meestal wordt dit proces uitgevoerd met de hulp van tussenpersonen.
Tussenpersonen– Dit zijn bedrijven of personen die een bedrijf helpen bij het promoten, op de markt brengen en distribueren van producten aan een cliënteel.
Zich onderscheiden de volgende soorten: tussenpersonen: handel(groothandelaren, detailhandelaren), logistiek, waarvan de functie opslag-, transport- en distributiediensten is, marketing, assisteren bij het systeem van interactie van het bedrijf met alle onderwerpen van het marketingsysteem, en financieel, het verstrekken van bank-, krediet- en verzekeringsdiensten.
een aanzienlijke invloed hebben op de prestaties van het bedrijf contact opnemen met het publiek, die. groepen personen of organisaties die een potentiële of feitelijke impact hebben op de activiteiten van de onderneming.
Het bedrijf wordt omringd door contactgroepen zoals de financiële gemeenschap, de media, het publiek, vertegenwoordigd door zowel lokale groepen als openbare formaties, evenals interne contactgroepen die het personeel van het bedrijf vertegenwoordigen.
Zoals hierboven vermeld, hebben naast de micro-omgeving ook de elementen van de macro-omgeving invloed op de onderneming - demografische, economische, natuurlijke, technologische, politieke en culturele factoren, direct of indirect van invloed zijn op haar activiteiten. Studie van demografische factoren macro-omgeving, zoals de omvang en groeisnelheid van de bevolking van verschillende steden, regio's en landen, de leeftijdsstructuur en etnische samenstelling, opleidingsniveau, structuur huishouden, regionale verschillen, neemt een belangrijke plaats in bij de analyse van de marktkansen van de onderneming.
Een van de belangrijkste studieobjecten is: economische omgeving, omdat vraag en aanbod op de markt afhankelijk zijn van de gebeurtenissen die er plaatsvinden. De algemene toestand van de economie bepaalt de financiële mogelijkheden van kopers. De solvabiliteit van de bevolking wordt beïnvloed door verschillende factoren die de neiging hebben om constant te veranderen, zoals lonen, het niveau van economische ontwikkeling van het land, inflatie, enz.
De taken van marketeers zijn zowel monitoring, met als doel veranderingen in de economische omgeving te identificeren en in rekening te brengen, als de ontwikkeling van een marketingbeleid dat helpt om de onderneming aan te passen aan het werken in nieuwe omstandigheden.
Factoren natuurlijke omgeving, inclusief gebruiksvragen natuurlijke bronnen en bescherming omgeving hebben ook een impact op de onderneming. Milieukwesties zijn onder meer: het gebruik van milieuvriendelijke producten, de ontwikkeling van verpakkingen die het milieu niet vervuilen, de bescherming van de ozonlaag van de aarde, het verbod op dierproeven van nieuwe producten, de bestrijding van milieuvervuiling, energiebesparing, enzovoort. Onder dergelijke omstandigheden moeten marketeers voorbereid zijn op de opkomst van nieuwe bedreigingen en kansen die een aanzienlijke impact hebben op de effectieve werking van het bedrijf.
Aanzienlijke impact op de activiteiten van de onderneming heeft wetenschappelijke en technologische omgeving, waaronder de krachten die bijdragen aan het creëren van nieuwe technologieën, waardoor nieuwe producten verschijnen die de kwaliteit van het leven van mensen aanzienlijk verbeteren. Elke nieuwe technologie heeft gevolgen op de lange termijn die niet altijd te overzien zijn. Aan de ene kant kunnen technologische veranderingen een bedreiging vormen voor bedrijven die niet in staat zijn effectief te concurreren met hun meer technologisch geavanceerde rivalen; aan de andere kant creëren nieuwe technologieën nieuwe markten en marketingmogelijkheden.
De marketingactiviteiten van de onderneming worden beïnvloed door gebeurtenissen die plaatsvinden in politieke omgeving, die de organisatie beïnvloeden door wetten en voorschriften die de activiteiten van bedrijven en individuen in een bepaalde samenleving beperken. Politieke factoren kunnen marketingbeslissingen beïnvloeden, omdat ze de regels bepalen waaraan een bedrijf zich moet houden.
Marketeers bestuderen zorgvuldig culturele omgeving, inclusief sociale instellingen en andere krachten die bijdragen aan de vorming en perceptie van waarden, smaken en gedragsnormen van de samenleving.
Het gezin, de directe omgeving waarin iemand opgroeit, vormt zijn overtuigingen, culturele waarden en normen. Mensen accepteren bijna onbewust een gevestigde kijk op de wereld, die hun houding tegenover zichzelf, tegenover anderen, tegenover de natuur en het universum bepaalt, die de aandacht van marketeers trekt en grote kansen biedt voor marketing.
Een integraal onderdeel van de SWOT-analyse is het identificeren van marktkansen en -bedreigingen, evenals het identificeren van de sterke en zwakke punten van het bedrijf, waarvoor verschillende elementen van de interne omgeving van de organisatie worden geanalyseerd.
Wat is de interne omgeving van een organisatie?
Als het gaat om de interne omgeving van een organisatie, betekent dit meestal een set van elementen die op de een of andere manier kunnen worden beïnvloed, in vergelijking met omgevingsfactoren die niet te veranderen zijn. De interne omgeving van de organisatie omvat dus:
- Mensen.
- doelen.
- Taken.
- Technologie.
- Structuur.
De combinatie van al deze elementen is de essentie van de activiteiten van de organisatie: mensen, verenigd in een bepaalde structuur, voeren een aantal taken uit en gebruiken bepaalde technologieën om uiteindelijke doelen te bereiken.
Zo kan de integratie van elementen van de interne omgeving van de organisatie al dan niet effectief zijn. De taak van de analyse is om de processen te identificeren die ideaal zijn, evenals de processen die de algehele winstgevendheid van het bedrijf verminderen.
Hoe worden de elementen van de interne omgeving geclassificeerd?
De belangrijkste elementen van de interne omgeving van de organisatie worden meestal ingedeeld in groepen, of zogenaamde slices:
- organisatorische snit;
- marketing gesneden;
- personeelskorting;
- productie snijden;
- financiële bezuiniging.
Voor het gemak van de analyse worden de elementen van elke groep afzonderlijk beschouwd. In de organisatorische context bestuderen ze de kenmerken van de onderneming vanuit het oogpunt van de organisatiestructuur van het bedrijf. Er wordt aandacht besteed aan zowel de hiërarchische verhoudingen binnen het bedrijf als het systeem van interactie tussen individuele structuren van de onderneming. Het marketingsegment geeft een idee van het assortiment producten, hun kenmerken en voordelen, prijsfactoren, evenals marketing- en advertentiemethoden.
Bij het overwegen van een bezuiniging wordt gelet op: financiële rapportage, de dynamiek van de belangrijkste indicatoren in termen van kosten en winstgevendheid. De efficiëntie van beweging wordt bepaald Geld. In het personeelsgedeelte wordt gekeken naar de relatie tussen het management en het uitvoerend personeel, wordt de analyse van de resultaten uitgevoerd arbeidsactiviteit. Hieronder vallen ook de bedrijfs- of organisatiecultuur van de organisatie, methoden om medewerkers te stimuleren en te motiveren.
Het vijfde deel - productie - bevat een lijst van technologieën, normen, regels en standaarden voor de productie van goederen en hun kwaliteitscontrole. Diverse innovaties en Wetenschappelijk onderzoek gericht op het uitbreiden van het assortiment of het vergroten van nuttige eigenschappen goederen, zie ook de productieverlaging.
Personeel als onderdeel van de interne omgeving
De taak van de situationele benadering in de analyse en managementbesluitvorming is om rekening te houden met het gedrag van individuele medewerkers, hun groepen, evenals met de aard van de invloed van managementpersoneel. Volgens de economische theorie is personeel een van de belangrijkste productiefactoren, maar in moderne realiteiten het team van medewerkers wordt een strategisch belangrijk element.
De leidinggevende taak is om het werk van het personeel zo efficiënt mogelijk te organiseren, waarbij rekening moet worden gehouden met een aantal onderdelen van dit proces:
- principes van selectie en aanwerving van personeel;
- personeelsmonitoring, de methoden;
- motivatie en stimulering van personeel;
- opleiding; geavanceerde opleiding van personeel;
- creëren en onderhouden van de bedrijfscultuur.
Zo kan een systeem dat bij een onderneming niet goed is afgesteld, zijn zwakke kant worden en het daardoor moeilijk maken om zowel korte- als langetermijndoelen en tussentijdse taken te realiseren. Teammanagement blijft een van de strategische werkgebieden voor managers.
Bedrijfsdoelen als onderdeel van de interne omgeving
Bij het analyseren van de toestand van het bedrijf en het plannen van een verdere strategie, worden een of meer doelen gesteld. De taak van het management van het bedrijf is om alleen haalbare doelen te kiezen die overeenkomen met de toestand van de markt en het bedrijf zelf.
De aanwezigheid van voldoende financiële middelen, personeel en een goede planning samen leidt tot het stellen van de juiste doelen. Tegelijkertijd moet de lijst met algemene doelen worden onderverdeeld in subdoelen of taken, waarvan de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt verdeeld onder werknemers of afdelingen van de organisatie.
Zo stelt bedrijf X, dat de markt betreedt met massaproducten, een doel: op korte termijn leider worden in een bepaalde markt. Tegelijkertijd opereerde bedrijf X in een ander segment en bij analyse van de jaarrekening bleek dat er een lening van de bank uitstond voor een groot bedrag. Daarnaast bleek uit de analyse van het personeelsbeleid dat de verkoopafdeling haar taken inefficiënt uitvoert en geplande indicatoren niet worden gehaald. Het is duidelijk dat het door het management gestelde doel niet alleen moeilijk te bereiken is, maar bijna onmogelijk.
Voorbeelden van correct geformuleerde doelen:
- bereik merkbekendheid tot 60%;
- het marktaandeel vergroten tot 16%;
- betreed de top drie van toonaangevende bedrijven in de markt;
- verhoog de gemiddelde cheque tot 1500 roebel;
- verhoog het siteverkeer tot 2000 mensen per dag.
Voor het effectief stellen van doelen moet het bedrijfsmanagement dus gebaseerd zijn op diepgaand marktonderzoek en de huidige positie van het bedrijf daarin.
als een element van de interne omgeving
Na het samenstellen van een lijst met bedrijfsdoelen, is het noodzakelijk om ze in taken te verdelen, dat wil zeggen in componenten. Zelden stelt een organisatie slechts één doel. Zo worden de strategische doelstellingen van het bedrijf omgezet in operationele doelstellingen voor het jaar, halfjaar of kwartaal. Verder is het doel opgedeeld in een lijst van specifieke taken die moeten worden voltooid om het gewenste resultaat te bereiken.
Elk van de vastgestelde taken moet een gedocumenteerd eindresultaat hebben, evenals afdelingen en specifieke medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan. Hier is een voorbeeld van het omzetten van een van de doelen in een takenlijst. Om het doel om de verkoop met 25% te verhogen, kan een bedrijf dus taken op deze manier verdelen:
- Verhoog het afsprakenschema voor elke verkoopmanager met 5%. Verantwoordelijkheid en controle ligt bij het hoofd van de afdeling Ivanov I.I.
- Voorlopige analyse van de marktsituatie vanuit de marketingafdeling, ontwikkeling van een reclamecampagne met maandelijkse opvolging van de implementatie van aanbevelingen. Verantwoordelijk - het hoofd van de afdeling A.P. Petrov.
- Uitbreiding van de verkoopafdeling naar 20 personen tegen het einde van het jaar. Verantwoordelijk - HR-manager A. I. Sidorov.
- Opening van 5 nieuwe vestigingen in de regio's in 6 maanden. Verantwoordelijk - adjunct-directeur voor ontwikkeling G. I. Laptev, HR-manager A. I. Sidorov.
Zo kan het hoofd van de organisatie het proces om het doel van de onderneming in fasen te bereiken beheersen, en door het juiste werk van personeelsmanagers kan elke werknemer persoonlijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van het algehele resultaat.
Technologieën en hun plaats in de interne omgeving
Het proces van het omzetten van grondstoffen in afgewerkte producten vereist bepaalde technologieën. Als het een conservenfabriek is, dan zijn speciale lijnen, opgeleid personeel, goedgekeurde normen en geregistreerde patenten nodig. Al het bovenstaande is van toepassing op bedrijfstechnologie.
Hoe verrassend het ook is, technologie, als onderdeel van de interne omgeving, is zelfs aanwezig in kleine ondernemers of freelancers. Een fotograaf of ontwerper gebruikt bijvoorbeeld speciale software, apparatuur en technologie in zijn werk, zonder welke het simpelweg onmogelijk is om concurrerend te blijven in de markt.
De structuur van de onderneming als onderdeel van haar interne omgeving
Een van de eerste stappen in de analyse van de interne omgeving van de onderneming is een gedetailleerd onderzoek van de organisatiestructuur. Tegelijkertijd stellen marketeers en managers niet alleen een lijst op van interne afdelingen, maar ook van de onderlinge relatie, hiërarchische ondergeschiktheid en afhankelijkheid.
Hiërarchie in de organisatie van het werk van personeel helpt om het werk effectief te verdelen. Medewerkers zijn gescheiden en gescheiden in aparte groepen en afdelingen, ze worden toegewezen aan verschillende afdelingen. De hiërarchie in de onderneming kan horizontaal en verticaal zijn, en de efficiëntie en kwaliteit van de arbeidsverdeling wordt onthuld in de analyse.
Een van de belangrijke onderdelen van een dergelijke analyse kan het bepalen van de effectiviteit van informatie- en andere stromen tussen organisatieonderdelen zijn. In de onderneming B, die onderdelen voor auto's produceert, worden bijvoorbeeld voortdurend vertragingen bij de uitvoering van het plan geregistreerd. Werknemers werden gevraagd om werktijdkaarten in te vullen, er werden sancties ingevoerd, maar dergelijke voorbereidende maatregelen om het team aan te sturen bleken niet effectief.
Bij het analyseren van de relatie tussen de afdelingen van bedrijf B bleek dat de fout niet ligt bij de medewerkers die de onderdelen vervaardigen, maar bij de afdeling die verantwoordelijk is voor het repareren van de apparatuur. Veel machines stonden dus langer stil dan de geplande tijd vanwege een langdurige reparatie.
Hoe worden sterke en zwakke punten bepaald?
De vaststelling van een managementbeslissing wordt voorafgegaan door een grondige analyse van alle elementen van de interne omgeving, de externe omgeving, gevolgd door een conclusie over de plaats van de onderneming in de markt en haar capaciteiten.
De tijdens de analyse verkregen gegevens moeten in de vorm van een lijst worden gepresenteerd. Dit kunnen bijvoorbeeld de volgende items zijn:
- Ongekwalificeerd personeel op de verkoopafdeling.
- Gebrek aan eigen opgebouwde fondsen.
- Innovatieve ontwikkelingen in de productie van goederen.
- Een banklening hebben.
- Breed assortiment.
- Verouderde productieapparatuur.
Na het opstellen van een dergelijke lijst, is het noodzakelijk om de gegevens te scheiden door kwalitatieve invloed, dat wil zeggen om te bepalen of een of andere factor positieve invloed op de activiteiten van het bedrijf of negatief.
Dus uiteindelijk zou de eerste lijst in twee delen moeten worden verdeeld, en de volgende stap zou een beoordeling moeten zijn mogelijke invloed de gespecificeerde factoren van de interne omgeving van de organisatie. We raden aan om een schaal van 1 tot 5 of van 1 tot 10 te gebruiken. Elk item op de lijst moet in punten worden beoordeeld, afhankelijk van de mate waarin deze factor de activiteiten van het bedrijf beïnvloedt.
De volgende stap is de evaluatie mogelijke schade, die elk van de lijstitems kan veroorzaken. Als gevolg hiervan moet de resulterende lijst worden gerangschikt op basis van twee indicatoren: mogelijkheden en waarschijnlijkheden. Deze methode zal helpen om onbeduidende gegevens af te snijden en een lijst te maken van de belangrijkste problemen die zijn gevonden bij de analyse van de factoren van de interne omgeving van de organisatie. Een voorbeeld van een kwalitatieve analyse van de omgeving van de organisatie moet eindigen met een specifieke lijst van niet meer dan 10 items voor elk van de categorieën - zwakke en sterke punten van het bedrijf.
Wat is de relatie tussen de interne omgeving en de SWOT-analyse?
De SWOT-tool omvat een analyse van de omgeving van het bedrijf, zowel intern als extern. De elementen van de interne omgeving van de organisatie en hun kenmerken laten zien welke sterke punten kunnen worden gebruikt om te bereiken concurrentie voordeel. De lijst met zwakke punten die tijdens de analyse is verkregen, zal helpen om de activiteiten van het bedrijf aan te passen om hun schade te minimaliseren of om te moderniseren en te verbeteren.
Het resultaat van een SWOT-analyse helpt om de bedreigingen en kansen van de externe omgeving, dat wil zeggen de markt waarin het bedrijf opereert of wil opereren, te vergelijken met de factoren van de interne omgeving. De taak van een marketeer, manager of manager is om een marketingplan zo op te stellen dat, gebruikmakend van de sterke punten van het bedrijf, schade door marktbedreigingen kan worden voorkomen. Hetzelfde kan gezegd worden over de combinatie van marktkansen en sterke punten van het bedrijf - de manager moet beslissen hoe deze het beste samen kunnen worden gebruikt.
Hoe voer je een SWOT-analyse correct uit?
Om te begrijpen hoe u een SWOT-analyse op de juiste manier kunt uitvoeren, moet u rekening houden met de meest voorkomende fouten die managers maken bij het uitvoeren ervan.
Onredelijke opname van elementen van de interne omgeving in de categorie sterke of zwakke punten van het bedrijf leidt tot fouten in de planning. Elk feit moet worden ondersteund door specifieke cijfers en rapportagegegevens. Het kan ongegrond worden gesteld dat het bedrijf marktleider is, maar in feite wordt dit alleen bevestigd door de woorden van het hoofd, en niet door marktonderzoek.
Tegelijkertijd moet, naast betrouwbaarheid, elk van de vermeende sterke punten worden vergeleken met bekende gegevens over concurrenten. Dit zal de echte sterke punten van de onderneming onthullen, wat zal helpen bij het bereiken van haar doelen.
Bijvoorbeeld, sterk punt het bedrijf werd aangewezen als de nabijheid van grondstoffenbronnen. Uiteraard biedt dit veel voordelen voor het bedrijf, waardoor zowel op de kosten wordt bespaard financiële uitgaven, maar ook tijdelijk. Wanneer deze informatie echter wordt geanalyseerd in termen van verschillen met concurrenten, kan blijken dat alle grote spelers zich dicht bij de bronnen van grondstoffen bevinden. Het blijkt dat elk bedrijf op de markt zo'n sterk punt heeft, en daarom zal het niet mogelijk zijn om voordelen te behalen ten opzichte van concurrenten.
Voor het gemak en om fouten te voorkomen, dient u concurrenten uit beschikbare open bronnen te analyseren en hun sterke punten en zwakke kanten. Vervolgens is het de moeite waard om een testtabel samen te stellen waarin elk element van de interne omgeving wordt vergeleken met concurrenten. Als gevolg hiervan blijkt dat het bedrijf niet zoveel voordelen kan bieden.
Een veelgemaakte fout is om te specificeren: algemene informatie die indirect van invloed zijn op de prestaties van het bedrijf. Of hun invloed is te klein om te bewijzen. Onervaren managers geven bijvoorbeeld dergelijke omgevingsfactoren aan:
- crisis in het land;
- moeilijke situatie in de economie;
- onstabiele wisselkoersen.
Als we het hebben over crises in de economie, dan is het onmogelijk om hun betekenis voor de activiteiten van een bepaald bedrijf te meten en te plannen. De "crisis"-factor is nogal vaag, dus het moet worden opgesplitst in specifieke componenten die echt van invloed zijn op de positie van de onderneming. Het is mogelijk dat op staatsniveau dwanglicenties zijn ingevoerd of dat er quota zijn vastgesteld voor bepaalde soorten activiteiten.
Wat betreft de onstabiele wisselkoers, deze wordt vaak genoemd in hun SWOT-analyses door bedrijven die geen valutaafhankelijkheid hebben. Als een bedrijf niet importeert of exporteert, geen grondstoffen koopt in het buitenland, geen afgewerkte producten verkoopt in andere landen, dan heeft de impact van wisselkoersschommelingen een onbeduidende impact op de activiteiten van de onderneming.
Tenslotte
De interne omgeving van het bedrijf is een belangrijke strategische hulpbron die de activiteiten van het bedrijf kan helpen of juist schaden. De interne omgeving van de organisatie omvat verschillende basiselementen: mensen, technologie, structuur, taken en doelen. Een dergelijke reeks elementen is niet toevallig, aangezien elke organisatie met een bepaalde structuur mensen in dienst heeft die, met behulp van technologie, de doelen en algemene doelen van de onderneming bereiken.
Het hoofd van de organisatie bij het nemen van managementbeslissingen moet gebaseerd zijn op analyse.Als er een duidelijke bedreiging op de markt is, zullen de middelen van de interne omgeving helpen om deze te overwinnen. Hetzelfde geldt voor marktkansen, waarvan het maximale effect alleen mogelijk is als u de interne middelen van de onderneming gebruikt.
De omgevingen in de analyse worden beoordeeld op hun impact en onderverdeeld in sterke en zwakke punten van het bedrijf. kan een zwakte van de organisatie zijn, maar tegelijkertijd kan een professionele en efficiënte marketingafdeling worden toegeschreven aan sterke kant ondernemingen.
Bij het opstellen van een marketingplan worden meerdere algemene doelen in de vorm van taken verdeeld over afdelingen, divisies, groepen en specifieke medewerkers. Een beproefd systeem van motivatie en stimulering van personeel, teammanagement zal helpen om elke taak de persoonlijke verantwoordelijkheid van een werknemer te geven. Tegelijkertijd zal elke medewerker in het team begrijpen dat ze werken aan het bereiken van één gemeenschappelijk doel.
- Officiële of alternatieve liquidatie: wat te kiezen Juridische ondersteuning bij de liquidatie van een bedrijf - de prijs van onze diensten is lager dan mogelijke verliezen
- Wie kan lid zijn van de vereffeningscommissie Vereffenaar of vereffeningscommissie wat is het verschil
- Faillissement beveiligde schuldeisers - zijn privileges altijd goed?
- Het werk van de contractmanager wordt wettelijk betaald De werknemer weigert de voorgestelde combinatie